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買好貨還是撿便宜貨？
以至于后來有些想成名的企業(yè)經(jīng)營者把這條道路看成是終南捷徑，都想走一走，拋出一些假并購來換得虛名。
幾年之后，再回頭看很多國內(nèi)企業(yè)的大型并購，我們會發(fā)現(xiàn)這些并購的共同特點是：都拿回了一些別人不要的資產(chǎn)。比如說聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)就是一例。從現(xiàn)在的角度看，IBM之所以不要個人電腦業(yè)務(wù)是因為它的管理層已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在全球個人電腦業(yè)務(wù)方面，IBM已經(jīng)不占優(yōu)勢。IBM后來轉(zhuǎn)型成為一個大型計算機的解決方案提供商，很明顯，這是因為美國的成本太高，不再適合保留低利潤的個人電腦業(yè)務(wù)，而解決方案的提供商則是它最好的方向，所以出售個人電腦業(yè)務(wù)確實是它最好的選擇。
在這里，我們并不想探討聯(lián)想或者是TCL，甚至是吉利發(fā)起并購的對與錯。事實上，并購也沒有對錯之分。不過如果是別人不需要的資產(chǎn)，常常就意味著它未來會有虧損的可能，事實證明，我們所提到的這四宗大型并購中，也確實都出現(xiàn)了或多或少的虧損問題。
在這里我們更想看的是一個鮮明的對比，換句話說，看看外企在中國為什么能并購中國公司的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。這同樣是前幾年引起熱議的“斬首行動”：即在華外企拿到了很多國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的控股權(quán)。
拿別人不要的資產(chǎn)和拿在競爭中尚處優(yōu)勢的企業(yè)，這在并購里完全是兩回事情。因為被并購者的動機是完全不一樣的，而發(fā)起并購方的態(tài)度也完全不一樣。不要的資產(chǎn)要賣，賣家愁的是找買家，而企業(yè)在競爭中有優(yōu)勢，買家就必須給賣家一個理由：賣家為什么要賣它？顯而易見，對于買家來說，后者要比前者難得多。
由于職業(yè)的關(guān)系，我研究了幾宗交易中國買家的動機，研究結(jié)果表明那些國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營者在這些并購中，自利的動機并不足，反而是抓機會的動機很足。而反過來，我看到的在華外企并購國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的自利動機，倒反而很足。
比如我研究的一家香港煤氣公司并購了國內(nèi)的很多城市煤氣公司，經(jīng)營者對自己的研究很透：從人才上看，這家公司的各個層面上都有很強的儲備，差不多每個老煤氣人都可以在內(nèi)地擔(dān)綱一家煤氣公司的管理；從做法上看，這家公司有很多先進的做法和理念可以灌輸?shù)絻?nèi)地的煤氣公司；而從自利的角度上看，內(nèi)地煤氣公司很多規(guī)模非常小，所以公司擴大規(guī)模之后，對于煤氣就可以做科研，而其結(jié)果是可以分享的。
因此這家公司差的是說服內(nèi)地煤氣公司的主人，也就是地方政府的主管部門。如果說這樣的交易與每個煤氣公司達成的話，可能還有問題，但是與地方政府交易反而會容易得多，因為地方政府每年都要補貼煤氣公司，而煤氣公司自己倒不一樣，吃著地方政府的補貼，內(nèi)部其實有一些小金庫，日子過得挺滋潤。所以交易很快成批地達成了。
而要別人不要的資產(chǎn)，其結(jié)果是什么呢？作為這些昔日大佬的新主人，我們看到這些國內(nèi)著名企業(yè)都吃了相當(dāng)?shù)目囝^。最為明顯的是，人家為什么要賣呢？肯定是因為在運營的過程中存在相當(dāng)?shù)膯栴}，而這些問題都是藏在背后并影響未來的，新主人可未必看得到。
并購作為大型交易，買賣是自由的。贏家自是眉飛色舞，輸了也只好苦水往自己肚子里咽，旁人不好說什么。不過，借此可以看到三個要點。
其一是，國企一般最好不要向外發(fā)起并購。因為現(xiàn)在剩下的國企都是央企和地方大型企業(yè)，很容易出現(xiàn)賠了是國家的，贏了是自己的這樣的現(xiàn)象，而且如果我們要的是別人不要的資產(chǎn)，賠的可能性占多數(shù)。
其二是，國內(nèi)的經(jīng)營者并不是神，碰上別人無法解決的問題，他們同樣無法解決。
其三也是關(guān)鍵性的，不要把并購國外企業(yè)資產(chǎn)神化，企業(yè)間并購不是一個戰(zhàn)役，而是一個交易，不存在企業(yè)為國家揚眉吐氣的情況。如果我們這么理解它，反而會加重企業(yè)以并購國外資產(chǎn)為榮的傾向，使本來應(yīng)該平衡的交易天平發(fā)生問題，引出不必要的麻煩。
綜上，也就是說其實國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在對外發(fā)起并購，條件其實并不成熟。
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