我被副手架空

我被副手架空

　　他初來乍到，卻被副手將了一軍。幾個新人都成了“副手的人”。他感到自己簡直要被架空了。

　　出場人物

　　邱子桓 新產品開發部業務經理

　　向 鈞 副經理 邱子桓的副手

　　PK現場

　　處理完手頭的郵件，邱子桓才想起來，向鈞中午碰面時說下午部門要開個會。邱子桓一看時間，已經晚了半個小時。他還是急匆匆地趕到會議室，向鈞正在主持會議，會議的核心主題卻是關于部門新人以后發展的話題，向鈞看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布會議結束了。

　　邱子桓心中掠過一絲不快，向鈞居然從來沒有透露過會議安排。而接下來，類似的先斬后奏越來越多，有一天，助理突然通知他，要開展部門內部的業務交流，而邱子桓對此竟然一無所知。原來，一切都是向鈞下令通知的。

　　邱子桓很郁悶，原因很簡單，他被副手將了一軍。

　　邱子桓是半年前跳槽到現在的單位的，因為他的到來，公司成立了一個新部門——新產品開發部，邱擔任部門負責人，公司特意安排經驗豐富的老員工向鈞給邱子桓做副手。部門不大，開始只有他們倆，后來陸續充實了幾個新人，工作才慢慢開展起來。新產品開發部業務涉及跨部門合作比較多，其中兩個新產品開發項目分別由邱子桓和向鈞負責。向鈞領頭的研發項目已進入攻堅階段，因此部門的新人，除了一個助手，其他幾個都是協助向鈞的。

　　初期，兩人配合得很好，關系也相處融洽。在向鈞的幫助下，邱子桓很快熟悉了單位的業務流程，在遇到一些部門矛盾的時候，兩人有商量、有溝通，一起想辦法出主意。他們這對黃金搭檔一度是領導表揚的對象。邱子桓也對向鈞的幫助相當感激。

　　但是，不久前，邱子桓卻發現問題有點不對了。

　　上個月，邱子桓處理完手頭的一個大項目之后，開始著手制訂部門的各項規章制度，其中牽涉到大量需要和領導匯報，和兄弟部門協調、爭取的情況，他天天泡在會議室和領導辦公室，絞盡腦汁跟上級領導和其他部門協調，爭取部門利益。而部門的內部管理他根本無暇顧及。一個月下來，邱子桓居然發現自己快成部門里多余的人了，幾個新人請假都跟向鈞請，簽字都找他簽，而向鈞也就當仁不讓，當著邱子桓的面簽字，視他如無物。礙于面子，邱子桓選擇了沉默。

　　此外，在協調部門利益的時候，邱子桓遇到其他部門很強勢的壓力，有時和向鈞聊聊，想聽聽他的建議，可向鈞卻全然沒有以前的熱情，總是擺出一副“這是你的事情，你沒處理好，我也沒辦法”的姿態。

　　這個月，邱子桓被老板抽調到一個臨時項目組，動輒出差，對部門里的事情更加無法監控了。等到他把手上的事情做完，重新開始長期坐辦公室，發現事情已經很糟糕了：幾個新人都變成了“向鈞的人”。邱子桓感到自己簡直要被架空了。

　　對話背靠背

　　邱子桓

　　他想自立門戶，爭取扶正

　　我一度認為，部門就這么幾個人，不需要我在管理上費多大心思�，F在看來，這種想法未免太“天真”。向鈞一直明里暗里地跟我提一個說法“他們幾個（指作他那塊業務的新人）是我分管的”，言下之意，那是他的一畝三分地，請我不要插手。事實上，究竟他分管什么，我分管什么，單位領導一直沒有明確的說法，但是按照職位，我是他的上級，這一點一直是明確的。

　　有朋友說，被副手將軍、架空，都是我慣出來的，他說我這個上級當得太和善了。也許，我是好說話，但是，作為一名空降兵，面對副手這樣的老資格，如果擺出一副正兒八經的上級嘴臉，恐怕也難以開展工作。

　　有時候從向鈞的角度想想，他在單位熬了好多年，還只能做副手，而我比他年輕，卻一來就當正手，難免讓他心里不平衡，他想自立門戶，爭取扶正，也是人之常情。

　　但是，目前的工作狀態，實在是讓我憂心，幾個新人都變成了“他的人”。在部門以外，領導都認可我，但在部門以內，同事都跟他親。我簡直要被架空了。如何面對這樣的副手？如何讓部門里不要形成我一派、他一派？

　　向鈞

　　幫他分憂解難，卻不領情

　　說實話，當初邱子桓初來乍到，我還是真心實意地想幫他的。部門業務一天天有起色，新人也陸續進來了。我帶的項目進入攻堅階段，幾個新人還需要培訓和指導，我這邊項目忙得團團轉，邱子桓那邊卻不見蹤影。他來辦公室來得很少，我也知道他在公司或外面開會什么的，部門內的大事小情我當然得操心了。

　　沒想到，我幫他分憂解難，可他卻不領情。眼下，部門幾個年輕人今后的職業發展，定位和方向都是問題。我是想和大家聊聊業務前景，也給大家打打氣，邱子桓半路進來聽了一耳朵，臉色頓時由晴轉陰，沒準覺得我越權了吧。

　　我在這家公司呆了近八年，上司也是來來往往換了好幾任。我也奔四的人了，一直還是個副手，這么辛苦替上司賣力，卻還落埋怨，想想真是不值。

　　排查進行時

　　如何面對這樣的副手？如何避免在部門內形成派系？
　　在為此絞盡腦汁之前，讓我們先去探尋問題的根源，再對癥下藥。

　　問題思考

　　為什么邱子桓感到自己要被副手架空了？
　　因為部門內的人都跟副手親。為什么跟副手更親？
　因為副手主動張羅了內部管理成天跟他們在一起。為什么邱子桓沒親自抓內部管理？
　　因為邱子桓沒有足夠時間和精力放在部門內部管理上，為什么時間和精力不夠？
　　因為投入了更多時間和上面及其他部門溝通。為什么把重點放在那些工作上？
　　因為那些工作更加重要。

　　新的問題出來了

　　那些工作真的是更重要的嗎？
　　必須是他親自去做的嗎？
　　有什么人可以替他去做那些事嗎？
　　或者需要人幫他分擔另外一些自己顧及不到的事嗎？
　　分擔哪些？如何分擔？誰來分擔？如何對分擔者進行溝通和管理？

　　第三只眼

　　涂文開 北京和悅誠企業管理顧問有限公司首席教練

　　“ 副手威脅論” 與 “反架空”

　　邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調和。

　　先不論向鈞內在動機，經過“排查”，我們發現繁忙的邱子桓至少面臨著三大難題：

　　◆梳理工作 ◆了解和發揮個人長處 ◆適當授權

　　梳理工作

　　整體梳理部門工作；各類事情分清輕重緩急；明晰必須親自處理的工作和其他工作的關系；了解工作的難處、需投入的時間與精力 。

　　了解個人長處

　　才干越高的人，其缺點也往往越多。所以，首先要客觀了解自身和他人優勢，兼了解劣勢，以有效發揮彼此的長處，避免短為長用。關于個人優劣和在公司的發展，可以對自己和副手作個簡要的SWOT分析，比如（部分）：

　　邱子桓 向鈞

　　優勢 不同企業經驗

　　上層溝通與認可 本企業經驗豐富

　　能管理好下屬工作

　　劣勢 對本企業需要更熟悉 向上溝通與認可弱

　　威脅 忙于其他工作，忽略了部門內管理，可能被副手架空 上司對自己的顧忌，工作空間與發展的局限

　　機會 有得力的副手協助部門內部管理，可讓自己思考和著手更重要的事情 若同時能理解上司的顧慮，懂得如何尊重并支持上司工作，可能更贏得上級認可，獲得更好發展

　　通過分析，會發現邱子桓的“副手威脅論”并非他所想象的那樣危險，或者不可調和。因為副手僅僅掌握“下游”資源，而缺乏“上游”的渠道和能力。想往上爬，卻沒有上面的通道，怎么上得去呢？

　　在做好各項工作的同時，基層管理者的發展需要基層員工和中層管理者的認可；中層經理的發展需要部屬、中層和高層的認可。

　　邱子桓和向鈞都有必要審視下自身的現狀，端正自己的心態和意識，避免無謂的顧忌與困惑。

　　適當授權

　　有效的管理是通過他人完成任務，而不是事必親為。管理越往高處，就需要越多授權。

　　在梳理工作、了解各自長處后，進行適當授權，既能使邱子桓分身，不忽略必要的工作，又能激勵向鈞發揮其優勢，獲得成就感。

　　通常來說，授權是建立在有明晰的工作說明和職責劃分基礎上，據此進行適當授權。從邱子桓面臨情況來看，公司管理制度和職責劃分不是很規范，在著手基礎性制度建設的同時，可采取以下步驟：

　　一、分析自身擁有的相關權限
　　◇ 人事權：招聘、調任、考核、獎懲、薪資、培訓、晉升……
　　◇ 財務權：預算、費用支出、利潤分配、成本控制……
　　◇ 業務權：何時、何地、什么方式、做什么？客戶／人物接觸……

　　二、依授權風險大小、工作難度、能力要求、信息披露等，將授權工作分為四類

　　什么工作／何種情況下必須授權？
　　◇ 授權風險低、日常重復性工作
　　◇ 自己無法抽身、但必須有人去做且可以被替代的工作
　　◇ 下屬做更合適或方便
　　◇ 他人長處能夠彌補自身短處

　　其他如：

　　◇ 在自己無暇顧及的時候，部門例會應該授權副手（向鈞）主持。

　　◇ 自己忙于對高層的重要溝通時，可授權向鈞對部門內人員的工作溝通。

　　◇ 在確定工作目標、人才選拔和最終任用、薪資確定上，不應授權。

　　三、確定必要職責，并與副手溝通授權內容和程度，可參照下表格式：

　　權力 工作內容 副手權限 自身權限

　　人事權 人員招聘 初試及建議權 復試及錄用／否定權

　　財務權 費用支出 5,000元／月 50,000元／月

　　業務權 項目申請 部門內 向公司申請

　　就有關授權、彼此所需的資源和支持坦誠溝通，將會使管理逐漸完善。

　　人性策略

　　策略一：了解和滿足

　　像向鈞這樣的“老將”，既熟悉業務又能和基層員工搞好關系，卻得不到高層“轉正”的重用，必然有其內在原因，在其內心隱含著高傲與自卑并存的矛盾。他更需要被重視和認可。

　　一個做副手多年的人，難免有做“正職”的好奇和渴望，無論能否勝任“正職”，仍期待體驗下做“頭”的感覺。為什么不給他體驗的機會呢？至少在他可以做好的范圍內，讓他去施展。

　　作為邱子桓，首先在乎的是部門效益的最大化，而不是職位得失。

　　策略二：使其知難而止

　　若有必要的話（比如向鈞一時得意忘了自己是誰），可以殺殺副手的氣焰。干脆授權讓他做更重要的事。比如讓他就某件重要的事情找高層溝通，讓他碰碰鼻子，知道自身的不足，而不致盲目膨脹。

　　策略三：反架空

　　定期（每個月／每季度）和部門員工交談，如設立談話日，月度績效面談，職業發展面談，工作總結與規劃會等。讓員工心里知道，掌握他們的職業發展和薪資利益的大權在你邱子桓的手中。

　　總體原則
　　◇尊重他人的發展欲望
　　◇積極引導副手和其他下屬的思考與行為
　　◇化威脅為機會，轉不利為有利
　　◇再自信一點、再大氣一點

(編輯：程啟飛)

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