降成本不如提績效
采購部門的績效提高10%，往往意味著企業(yè)的績效提高6%～8%�？梢娂訌妼Σ少彶块T的績效管理對于強調成本管理的IT企業(yè)而言有多么重要。許多IT企業(yè)重視對銷售部門、研發(fā)部門和生產部門的考核管理，而往往忽視對采購部門的考核，而實際上采購人員支配著占總成本60%～80%的采購費用（對于IT制造類企業(yè)而言），他們的績效提高10%，往往意味著企業(yè)的績效提高6%～8%。
考核指標：應以“5適”為中心
采購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適質、適價及適地”等目標，因此，其績效評估應以“5適”為中心，并以數量化的指標作為衡量績效的尺度。具體可以把采購部門及其人員的考核指標劃分為以下5大類：
質量績效 采購的質量績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。驗收記錄指供應商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項目數量或百分比；生產記錄是指交貨后，在生產過程發(fā)現(xiàn)質量不合格的項目數量或百分比。
數量績效 當采購人員為爭取數量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。
時間績效 這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。
一汽大眾采用SAP公司的ERP系統(tǒng)后，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應商的歷史信息，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。這既能準確、高質量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。
一汽大眾由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產化件資金占用量就高達1.2億元。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4000萬元左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，物料則無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。
價格績效 這是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。
采購效率（活動）指標 以上質量、數量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果來衡量，另可就采購效率來衡量。
評估標準：應考慮全面
一般常見的標準如下：
以往績效 選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎是相當有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責或人員等，均應在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。
預算或標準績效 若過去的績效難以取得或采購業(yè)務變化很大，則可用預算或標準績效作為衡量基礎。
同行業(yè)平均績效 若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責和人員等方面，均與公司相似，則可用與其績效進行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個別公司的績效資料不可得，則可用整個同業(yè)績效的平均水準來比較。
目標績效 預算或標準績效是代表目前應該可以達成的工作；而目標則是在目前非經過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理層，對員工追求最佳績效的期望值。這一目標績效，常以同業(yè)最佳績效水準為標尺。
采購應是透明的
對采購人員的評估方應包括：采購部門主管、財務部門、生產控制部門、供應商和外界采購專家或管理顧問。
GE公司早在1999年就開始以電子商務方式進行全球采購，整個運作的過程全是透明的，任何公司的價格都在網上，全部公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。盡管GE采購非常強勢，但整個供應鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場規(guī)律：供需關系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應求，供者為主。GE逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式�，F(xiàn)在，GE采用一種新的方式，常常自問：“我如何利用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？”不存在只有GE殺價的情形：在全球的供應鏈條上，GE大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當GE塑料集團成為聯(lián)想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機、佳能打印機等廠商的供應商時，一樣要面對它們的殺價；而最終消費者是一定要“殺”整機廠的價格的。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網上拍賣的方式后，GE從供貨商那里得到的報價當年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30%～50%，有的項目竟達到了60%。
聯(lián)想公司投資3000萬元采用SAP公司的ERP軟件后，在2000年初基本實現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的'ERP管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權監(jiān)督從采購到銷售整個流程所有聯(lián)想8000員工的行為。所有采購人員在供應經理那里都是“透明魚”，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經得起財務監(jiān)管備案的“陽光”。
采購人員工作績效的評估方式，可分為定期方式和不定期方式。
定期的方式是以員工的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學習能力、協(xié)調精神和忠誠程度為考核內容。對采購人員的激勵及工作績效的提升并無太大作用，若能以目標管理的方式，即從各項工作績效指標中，當選年度重要性比較高的項目中確定為目標，年終按實際達成程度加以考核，則能提升個人或部門的采購績效，并且因為對事不對人為考核原則，比較客觀公正。
不定期的績效評估，常以專案方式進行。例如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定限期一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并以此給予采購人員適當的獎懲。這種評估方式對于采購人員的士氣有相當大的鼓舞作用，特別適用于新產品的開發(fā)計劃、資本支出預算和成本降低專案項目。
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