和大多數中國企業相比，青啤企業文化最不可模仿和不可復制的地方就在于，它有著真正的“歷史”�！皻v史”是需要有時間的沉淀、滄海桑田的磨濯和陳陳相因的傳承的。
要研究青啤的企業文化，首先要對青啤企業文化的發展階段進行科學的劃分，正如研究歷史首先必須進行斷代一樣。２００４年８月，青啤董事長李桂榮在一篇題為《對青島啤酒企業文化的再思考》的文章中寫到：“在一百多年的發展歷程中，青啤企業文化經歷了自發、自覺和提升三個階段，逐漸形成了表層形象文化、中層制度文化以及深層價值理念為核心的完整的企業文化化系�！边@是對青啤企業文化的發展歷程第一次進行分期和界定。
在青啤的大兼并中，文化整合發揮了不可忽視的作用。青啤公司實施“大名牌發展戰略”，通過“高起點發展，低成本擴張”，實現了跳躍式、超常規發展，在國內１８個省、市、自治區建立了啤酒生產基地，構筑了遍布全國和全球的營銷網絡，年啤酒生產能力、品牌價值、產銷量、利稅總額、市場占有率、出口等多項指標均居國內同行業首位。青啤擴張的成功得益于許多方面，其中文化整合起到了關鍵作用。文化整合統一了被并購子公司的經營觀念和價值理念，為企業改革、發展打下了良好基礎，使前后４０多家進入青啤的子公司都成為新的生力軍，形成推動青啤發展的巨大合力。
資本的擴張說到底也是文化的擴張，先進的理念、成功的品牌、優秀的管理等“輕資產”的輸入是擴張成功的關鍵。上世紀９０年代，青啤面臨的危機主要是規模危機。公司制定了推進規模擴張、實現市場化運作的重大戰略，４０多家企業陸續加入青啤大家庭。不同的企業文化短兵相接，必然要碰撞沖突，給企業的經營管理和發展帶來了巨大困難。
青啤文化是青啤的靈魂，是青啤的核心競爭力之一。青啤在“銳意進取，奉獻社會”核心理念的指導下，設計并導入了ＣＩ戰略，形成了“科學嚴格的管理與和諧的人際關系相統一”的青啤管理模式和“熱愛青島啤酒，獻身青島啤酒”的團隊精神，建立了比較完整的企業文化體系。通過反思青啤自身發展壯大的經驗，公司領導層深深地感到：企業并購之后的整合是一場革命，其中最難的是觀念的轉變，而要轉變人的觀念，關鍵又在于灌輸、整合、創新青啤文化。
通過具體的整合實踐，青啤人認識到了“文化整合不應僅僅是青啤文化的單向輸出，而應是母、子公司優秀文化的兼收并蓄，共同創新”。文化整合的實質是對雙方企業文化的評判、選擇、提升和優化的過程。對被并購企業優質文化的挖掘、吸收，既是對子公司的充分尊重，也是文化創新的源泉之一。如“新鮮度管理”是青啤對啤酒行業營銷理念的一個重要貢獻，華南事業部將其推而廣之，不僅體現在營銷環節，更體現在經營管理的各方面、各個環節都要講究“新鮮度”，突出一個“快”字，圍繞市場建立快速反應機制。通過企業文化整合，母公司與子公司互相汲取文化營養，雙方不斷調整，共同成長。
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