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不同企業對于職場人不同的要求
對于企業來說，雖然人才肯定是越多越好，但是也不是隨便看見一個人才就往里招，合適的才是最好的，與企業不合適的人才，即便能力再高，招攬進來之后也無法發揮最大的作用，以下是小編整理的不同企業對于職場人不同的要求，希望對大家有所幫助。
不同企業對于職場人不同的要求
國企
需求多維度，規劃培訓完善
出場人物：于文娟，海爾集團人力資源部人才配置經理。
校園招聘是海爾集團人才戰略儲備的主要手段之一，變革中的海爾比以往任何時候都渴望新生力量的加入。
具體來說，2010年海爾集團的校園招聘，仍以本科生為主，對碩士及以上學歷人才的需求較往年明顯提升。對學生的素質要求是多維度的：第一，要具備基本的核心能力，比如誠實守信、熱忱敬業、主動負責、客戶為尊等；第二，要有扎實的專業基礎知識；第三，要有良好的學習能力、綜合知識的實踐運用能力。
海爾為新員工設計了多元化的職業生涯規劃和培訓體系，讓新員工能夠在不同的工作崗位和工作領域中得到歷練，不斷積累多崗位的工作技能和跨領域的工作經驗。
海爾為員工提供了多元化的薪酬福利、激勵機制，支持集團戰略目標的達成，從而實現員工與企業雙贏。
外企
新人要有持久努力與良好定位
出場人物：陳黎暉，TNT青島分公司人力資源經理。
TNT作為一家全球化的物流公司，公司每年有帶薪實習崗位的招聘需求，企業在發展過程中，需要新鮮血液補充的，而優秀的應屆畢業生永遠是企業的首選。我們提供的招聘崗位有財務實習生、銷售實習助理、客服實習專員、操作實習專員等，這些崗位的招聘目的實際就是為公司發展在做人員儲備。
成功源自持久的個人努力與清晰的自我定位，個人價值觀與企業價值觀的一致性，并找到了合適自己的位置。
為了更好地吸引、保留和激勵優秀人才，TNT每年均參與由全球著名咨詢公司進行的市場薪酬調研，以清楚地了解業界水平，同時結合企業實際，制定出既有外部競爭力又有企業特色的薪酬激勵體系。
民企
素質是基礎，技能是保證
出場人物：薛寶軍，凈雅集團招聘部經理。
凈雅的人才觀是“先識馬、再養馬、再賽馬；素質為本、技能為用、素質和技能決定業績�！�
企業要發展，人才是關鍵。為了企業的可持續發展，凈雅集團在充分挖掘內部員工潛力的同時，也通過優厚的政策在社會廣納人才；從2008年開始，凈雅集團從高校應屆畢業生中開辟了“綠色通道——考研直通車”計劃，即從應屆本科畢業生中挑選有管理和營銷潛質的優秀本科畢業生，在長達一年的系統培訓后，再由企業出資送這些學生到中國人民大學攻讀企業管理、市場營銷方向的在職研究生，全方位打造企業上市和未來連鎖經營發展的優秀人才。
薪酬福利以及待遇上，凈雅集團都做到了行業領先。2011年企業會在國內實現A股上市，張永舵總裁將拿出很大的比例獎勵給企業各層級優秀的員工，讓員工成為真正的創業者。
企業用人觀念的不同
如今，各種求職場中的大學生們,面臨的最大難題無疑是從業經驗的欠缺�！霸浻姓T人的職位、高薪的待遇擺在我面前,但我卻與其失之交臂，不是我不珍惜，而是我沒有經驗”，許多大學生發出無奈的感慨。但最近一項調查表明，與中國公司大多以沒有工作經驗為由將應屆畢業生拒之門外相反，許多知名的跨國大公司則對大學畢業生青睞有加。
跨國公司青睞應屆大學生
據了解，寶潔公司每年都要到北大、清華等全國知名高校招攬高才生，不僅如此，他們對應屆畢業生采取不限專業，不限成績，不限性別的“三不”政策。麥當勞在用人上采�。骸坝蒙挥檬臁痹瓌t，總是從應屆畢業生中大量招人，然后加以嚴格培訓。他們認為沒有經驗的新人如同一張白紙，可以繪上最好最美的圖畫,而這些畢業生由于資質淺，從基層做起沒有多大的心理負擔，加之普遍勤奮上進，充滿活力，正適合麥當勞和麥當勞作風。
統一公司采用“寬進嚴出”的用人機制，招人時，不太嚴格，條件寬松，有無經驗均可，專業不限，每年都成為各高校接納大戶，但卻規定任何進來的大學生都得從基層做起，到各級銷售部門當業務員。
應屆畢業生可塑性強
成都某跨國公司人事主管認為，大學生心地善良、思維單純、受社會不正之風污染少，可塑性強。他說：“應屆優秀大學畢業生大都具有扎實的外語功底，專業理論及開拓創新的思想，這讓他們后勁十足。他們在工作中無拘無束，沒有包袱，不會瞻前顧后害怕失敗。這些外資企業需要的優秀品質正是一些有‘從業經驗’的人士所欠缺的�！�
四川一民營企業董事長告訴記者：“其實一些國內企業要求的所謂的“從業經驗”，很大程度來說是指社會閱歷，與人相處的經驗，如一些國內企業招聘大學生時，能否喝酒也是一個衡量因素。應屆大學生這一軟肋，在相對開放務實的一些跨國企業看來，恰恰是一種寶貴的品質。他們認為這些畢業生如一張單純的白紙，不用擔心因前期習慣勢力影響而要多費力氣。
大學生對企業有忠誠感
外企普遍認為，自己培養的大學生，不會惟利是圖，輕易跳槽。如松下公司注重自己造才，從不挖墻角。他們認為優秀人才很難“揀到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養，從內部提拔人才�；诖�,每年他們都將“造才”目光瞄準在各高校，精挑細選，再經過系統培訓，力爭成公司可用之才。
無論對國內企業還是跨國企業來說，人才流失都是制約企業發展的關鍵因素之一，特別是經過多年培養出的中、高級人才，掌握企業核心技術的人才，一旦跳槽就會對企業造成難以彌補的損失。一外企中國地區負責人曾表示，“員工從業經驗可以慢慢培養，品行才是決定其發展的關鍵因素。你可以用高薪挖來的人，別人同樣也可以挖走。”有人直言不諱，“忠誠度正是一些有從業經驗者最為欠缺的�！绷硗猓瑧獙么髮W生城府不深，不會“窩里斗”，容易形成積極進取的團隊精神，也是被外企看好的一大優勢。
有經濟學者認為,民營企業人才流失情況嚴重，正是由其“短視”所致，招聘員工總希望馬上產生效應，而忽略了對其的培養和投資。在人才選擇和培養方面，外企無疑視野要開闊得多，也走在了前列。大學應屆優秀畢業生，是社會的寶貴財富。
企業用人的不同階段
創業期用人
在創業期老板自己就是人才，下屬是執行者，創業期不適合招人才，這個時候老板要咬緊牙關選自己懂的項目，親力親為，最后用那些愿意跟著你做事的人，但不能抱著能夠天長地久的心態。
這個階段采用親戚、同學等關系人才是可以的，這實際上也是從實際出發。這是因為任何一個項目的在萌芽階段，一般的職業經理人都不愿意跟著老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情況才會有所好轉。
成長期用人
經過創業期，企業中有一些管理者留下來了，便有了一定基礎開始用一些方法留住人才。這個時候老板會發現，那些跟著打江 山的人擔任公司的高管以后，不是創新者而仍然是執行者。此時，身為企業老板是要把做熟的事情交給他們，然后騰出精力來去開拓新的經營、新的業務。
這個時候老板需要引進空降兵。用空降兵來激發老員工，這樣必定會存在一定的矛盾。企業有了矛盾才能發展，但為了不造成惡劣的影響，表面上不能激化矛盾。
企業在成長期不要怕走人，關鍵要看留下來的人是誰，
那些曾經一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企業員工的流失率會達到70%，但大多跨過這個階段的企業都會進入下一個個快速發展期，過不了這個階段的企業永遠只能保有那么一點小的規模。
轉型期用人
轉型期的企業已經有了一定的資金積累，需要在主營業務上開拓一個新的渠道，拿錢換人。此時如果用股權激勵和平臺激勵的 方法，效果將會很明顯。我們發現很多國外人才和職業經理人能給企業開拓新的平臺，這是因為他們十分情況老板的家底，有能力可以依靠。職業經理人和老板最大 的區別是，職業經理人是廚師，有料才可以炒菜；老板則是沒有料也能混出菜的人。
怎樣才能留住人才
定位：小企業和大企業不同，大企業用的是頂級人才，小企業用的不是大多是做過一點懂一點，但又不是特別優秀的人才。他們懂但是不全面，因此，小企業在對待此類人才的時候要看著用或者扶著用。
用人方式：小企業要學會用不用的組織方式去用人。學會把組織變一下，頂級的人才實行合伙制，一般的人才則實行技能強化制，控制其管理權，保證其執行權。
不同發展階段企業的用人風格
企業用人的風格根據企業不同的發展階段，應有所不同，一般而言，企業的發展會經歷初創期、成長期、成熟期、衰退期。在各個不同階段的企業應結合各自的特點選擇其用人的風格和謀略。
初創期
在企業的初創階段，由于企業的各種條件還不夠完善，在這個階段，企業的首要目標是生存，其次才是發展問題。因此，在這個階段，用人的風格應當為唯才是舉，對人才不求全責備，只要能為企業創造價值，都可以用。從歷史上看，大凡群雄并起時，所選的人往往都是有瑕疵的，在那種特定條件下，只要能立功，哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結義的關羽，身上就背著一條命案，但劉備卻沒有嫌棄他。
成長期
在企業已經站穩腳跟、穩步發展的時候，很多條件已經和初創期有所不同。這時的企業往往已經具備一定的實力，也有了一定的名聲，但快速的發展使得企業往往在用人方面捉襟見肘，并且老板的個人能力也受到各種挑戰。正如，中國盛大網絡董事長陳天橋所說，有些地方成了老板發展的瓶頸，管理的本質，就是擁有不斷發現瓶頸和解決瓶頸的能力。當老板這種能力受到挑戰時，不知道問題存在于哪里時，或者知道問題存在于哪里但不知用什么方法解決時，這時就應該借力于職業經理人了，
這時的用人風格應該是廣納賢才，同時注重人才隊伍建設，大量選拔、任用和培養潛質較好的年輕人，形成人才梯隊，并適時淘汰不合企業發展需要的人。在這個階段，企業需要考慮制定人才發展戰略，因為此時企業的競爭往往成了綜合實力的競爭，而人才，是競爭的最關鍵的因素。
成熟期
企業到這個階段，事業基礎已經十分穩固，人才隊伍也已經基本成型，用人的主要風格應該注重人才隊伍的建設，保持和加強隊伍的戰斗力，避免發生內耗，同時，根據形勢變化適當引進人才，為企業注入一些新鮮血液，保持隊伍整體能力與時俱進。
衰退期
企業到了衰退期，往往表現在很多方面，如市場收縮，利潤下降，企業的各種繁文縟節不可勝數，士氣低下，互相埋怨，一些有才能的人開始陸續離開等等。所謂冰凍三尺，非一日之寒，眾多問題的出現，并非一朝一夕之事。要解決這些問題，往往千頭萬緒，幾乎無從下手。但從某種意義上說，這些問題都是人的問題，要解決這些問題，只有從人開始著手。這個階段，往往可以考慮的用人風格就是“治亂世用重典”，對企業進行大規模的組織機構改革，撤下一批已經不適合需要的人，精兵簡政，忍一時之痛，或許還能有重新生存的機會。
當然，以上觀點只是泛泛而談，面對實際情況，往往需要做出特定的選擇，甚至是采用完全相反的風格。
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