突出重圍：IT企業的項目化

突出重圍：IT企業的項目化

信息產業部近日公布了2005年1～11月份電子信息百強企業統計數據。數據顯示，我國電子行業百強企業營業額達到了8 126.7億元，同比增長16%，但利潤總額卻僅為157.1億元，比2004年同期下降了42%.百強企業平均營業收入利潤率僅為1.93%，創近年來新低。這不能不讓那些在公眾媒體前出盡風頭的IT企業精英們感到有些沮喪：唉，畢竟知名度并不等于利潤��！在信息產業大有作為的今天，IT企業的成功反而成了特例，而不是規律，這不能不讓我們反思。關于如何獲得利潤，很多人存在思維上的誤區。“管理出效益”是一句我們常常聽到的話，其實，管理本身并不出效益，管理只有與企業的商業模式匹配在一起才能出效益。管理必須要能夠有效支持商業模式的實現，商業模式也只有在相匹配的管理方式下才能實現。如果企業采取了錯誤的商業模式，再高明的管理手段也難以帶來理想的效益；同樣，即使企業有好的商業模式，如果采取了不匹配的管理方式，它要么不能將該賺的利潤賺到手，要么利潤只會曇花一現。通俗地講，一個企業如果只注重商業模式不注重管理，它一定會成為騙子；如果一個企業只注重管理而不注重商業模式，它一定是個傻子。很多IT企業沒有成為騙子，但卻不自覺地扮演著傻子。　 都說我們現在進入了信息時代，但是，即使那些產生信息技術、信息產品的IT企業也大多沒有采用與信息時代行業商業模式相匹配的管理手段。因此，無論它們是高價利用“超級女聲”來壯大聲勢，還是聲嘶力竭地高舉民族大旗，盡管IT這個行當本身大有作為，它們仍然難以突出競爭的重圍。在這個重圍中，大多數IT企業正在走向雷同，走向激烈的價格戰，走向共同的虧損�！　∥覀儾荒苡卯a生問題的思維方式去解決問題。IT企業要想突出競爭的重圍首先必須重新審視商業環境，重新審視自己企業的性質，最重要的是，重新反思自己對經營和管理的假設。　　對很多IT企業來說，獲取利潤的假設是規�；�，這些企業依然不假思索地將自己歸入制造型（產品型）企業類別，依然夢想著依靠生產規模帶來經濟效益，全然不顧顧客只是想買到適合自己需要的獨特性產品的事實。客戶只想知道明天他們會得到什么樣子的產品或服務，他們最關心的就是自身的獨特價值、自身的獨特需求和實際情況。單從這個原因講，每個企業都應該盡力表明其業務都是基于客戶的，是基于他們獨特的現實情況、環境、行為、期望和價值的。這種趨勢要求企業將獨特的顧客看成是獨特的顧客，只有這樣才能維持住穩定的客戶群，才能吸引新顧客。以一種規�；�的產品來滿足獨特性顧客的時代已經一去不復返了�！　�IT企業從來沒有像如今這樣依賴于穩定的客戶群，這不僅是由于獲得一個新客戶的代價是維持一個老客戶的5～10倍，更主要的是，穩定客戶群所帶來的收益占企業總收益的比例反映了一個企業抗拒風險的能力。在IT技術日新月異的時代，IT企業普遍面臨成為自己掘墓人的危險，在這種“終結者時代”的商業環境中，企業的抗風險能力實在是太重要了。要有穩定的客戶群，企業首先需要知道誰是它們真正的客戶。識別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業穩定的客戶更不是一件容易的事。企業如果要穩定其客戶群，就需要知道有哪些因素將促使客戶離它們而去�！� 調查結果表明，客戶之所以不再選擇一家企業的原因主要有如下幾種：第一種原因是客戶死了。一個個人消費品公司的客戶如果死掉了，該客戶就不會再來購買它的產品；一個做辦公自動化的企業，如果它的客戶破產了，那么該企業軟件的升級版，客戶肯定不會買。客戶的死亡是企業所不能解決的，它不是企業應該考慮的也不是企業能夠解決的問題。幸好，這種企業無能為力的原因只占總原因的1%.第二種原因是客戶搬遷了。因為距離太遠了不方便，客戶可能不會再買我們的產品，例如客戶搬家從北京到了上海，他雖然喜歡王府井百貨大樓的風格，但也不太可能到王府井百貨大樓去采購日用品了。另外，對于生產資料的供應商而言，客戶轉行也同樣如此。這個原因也是企業沒有辦法決定的。同樣幸運的是，這個原因平均只占總原因的3%.第三種原因是價格原因。雖然說只要客戶不買我們的產品而買別人的產品都可以認為他們是被競爭對手搶走了，但其中仍然有多個原因可以細分。此處所說的被競爭對手搶走了的原因是指在產品本身沒有明顯差異的情況下，我們的價格比競爭對手明顯高。市場競爭愈充分，愈能顯示出價格的重要性。這種原因也只占到總原因的9%.第四種原因是產品方面的原因，主要是產品質量和技術方面的原因。因為我們的產品質量不過關，產品的特征與特性不能滿足客戶的需要，而競爭對手能夠滿足，因而客戶棄我們而去。這種原因占總原因的14%.第五種原因是來自客戶的感覺�？蛻舾杏X我們不值得信任，或者客戶感覺到我們對他們漠不關心。這種不信任感或被漠視感可能來自一些很微妙的難以言表的事件，也可能來自一些道聽途說的傳聞，但是這種原因卻占到總原因的68%！　 從調查統計數據可以看出，客戶在選擇企業或選擇商品時并不是完全理性的，很多時候是憑感覺來選擇的。企業要在變動的、競爭日益加劇的環境中穩定住它的客戶群，當然需要有合理的價格、有良好的技術和質量，但更加不能忽視的是：給客戶以關心，給客戶以個性化服務，給客戶以良好的感覺！質量不再是能夠由冷冰冰的客觀標準可以涵蓋的東西，更重要的它是一種客戶滿意度。給客戶帶來這種滿意度的往往來自銷售和服務人員，因為客戶一般是通過他們來形成對企業的看法。所以，服務和銷售人員常常是企業產品質量和企業形象的代名詞。未來的IT企業要想獲得較好的經濟附加價值，必須盡量將自己的主要資源投放在那些非重復性的工作方面、放在那些從事創造性而不是規程性的制造和經營方面，要努力去適應每一個客戶，要根據客戶的需要改變自己的工作方式。它們必須使自己變成項目型企業，或者說，至少要在某種程度上變成項目型企業。　 我們可以將典型的項目型企業和典型的制造型企業看成是企業特性的兩個極端，見圖2.典型的制造型企業的特征是按照預先設定的規程制造，它們面臨的是一個大眾市場，追求的是高效率。這樣的企業一般是人員密集型的，它的員工大多屬于體力工作者或從事簡單的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企業大都采取層級管理的方式�！� 典型的項目型企業是把每個客戶作為個體對待。它們不像制造型企業那樣以自我為主，希望客戶能夠適應自己，而是自己去適應客戶。項目型企業的“生產”活動就是解決難以用標準化方式解決的問題，它們一般屬于知識密集型企業，其員工人數較少但大多屬于知識工作者，他們是靠非重復性的工作來為企業創造財富。簡而言之，如果一個企業將自己看成是制造型企業，那么它接到的每一個訂單只不過是在日常工作的基礎上帶有少許不同要求，而如果一個企業將自己看成是項目型企業，那么它接到的每一個訂單都是帶有鮮明獨特性的項目�！� 我們正處在一個不斷變化的環境中，換句話說，惟一不變的就是變化，而且變化的速度越來越快。1990年，GE公司的杰克。韋爾奇曾預言：“與90年代的發展速度相比，80年代就像在公園里野炊和散步�！钡搅�1999年，微軟的比爾。蓋茨又提出預言：“數字信息速度的增加，使企業在未來的10年中的變化，將超過過去50年變化的總和�！弊兓�不是我們的問題，只是我們不得不面對的環境。企業無法改變環境的變化，就只能適應環境的變化。因此，管理者需要考慮的最重要的問題是企業將如何應對變化。環境在變，客戶的需求更善變。但是這些變化不是我們的問題，我們需要做的事是如何應對這種變化。如果說，適應客戶是企業考慮問題的出發點的話，那么，滿足客戶需求的速度就是企業決勝的條件，只有能夠在限定時間內完成任務的企業才具備在市場競爭中獲勝的資格�！� 一個企業的產品為什么會積壓？在企業進行市場調查時，客戶肯定需要這種產品。然而，當市場調查結束后，企業需要經過研究論證、設計、采購、制造等過程才能使產品面市。在這個過程期間，市場會發生變化、客戶的需要會發生變化，企業產品的積壓也就理所當然了。根據調查，遲6個月上市的商品，雖然在其費用預算之內，但賺取的利潤要比預期的少33%，而按期上市的產品，即使預算超過50%，賺取的利潤只比預計的少4%.其含義是客戶可以為能加速達到目的的好主意支付額外的費用，人們愿意為速度而花錢。當今企業要快速適應客戶，我們面臨的挑戰主要在于壓縮時間和處理由此引起的變化以應對客戶需求、原料供應等方面的變化，而且我們不可能做到一勞永逸。因此，在這個急劇變化的商業環境中，無論是何種類型的企業都必須或多或少地變成項目型企業，只不過以IT企業更迫切。其原因在于信息技術的發展速度、信息產品的更新程度要快于其他很多行業，也就是說，IT行業的變化速度要快于其他很多行業。　 不僅如此，IT企業的員工在職業生涯上也比其他類型的企業面臨諸多挑戰。尤其在利潤率下滑到如此低的今天，激烈的商業競爭，把IT企業逼到了懸崖的邊緣，把每個IT從業人員也推到了不穩定的社會環境中。只要好好工作就能有工作的保證、就能得到提升的理想時代早已過去，IT企業的平均壽命已大大低于一個人的職業年限，就像微軟這樣的巨無霸，也不得不常常告誡自己：離破產永遠只有18個月。在這種情況下，期望員工對企業的忠誠，猶如期望駱駝能夠穿過針孔那么難！許多員工忠誠的是其職業，而不再是企業，因為企業很難承諾對員工忠誠。“被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。”這種看起來很殘酷的、曾被很多網絡轉載的情形在目前的IT企業界并非罕見。在此情況下，IT企業必須轉變傳統的人力資源概念，通過搭建有效的項目平臺迅速整合來自企業內外的人力資源去完成任務，而不能通過將任務分配給相對穩定的部門去完成。這也迫使IT企業必須成為項目型企業�！� IT企業，特別是大型IT企業都很注重、也可以向外界宣傳其技術創新能力，但是，如果不能將自己由制造型企業轉變為項目型企業，不能將每一個訂單當做一個獨特的項目來對待，不能將基于穩定的崗位分工方式轉變為基于靈活的項目角色分工方式，不能積累企業的無形資產去取代屬于個人的經驗，僅靠技術創新并不能使企業突圍。就拿在我國電子企業中名列前茅的海信集團來說，盡管其推出了國產的第一款電視芯片，但如果它想利用這款芯片做強、做大它的電視機制造商品牌的話，這款芯片將給海信的競爭對手帶來更大的恐懼，因而也給海信自己帶來更殘酷的同行競爭和詆毀。它必須借此機會由一個電視機制造商變成一個電視技術服務商。幾十年前，經濟學家熊彼特就說過：企業的利潤來自于其創新優勢，當企業的創新優勢消失時，企業的利潤就隨之消失了。但是，創新絕不局限于技術創新，更主要的是商業模式的創新以及與之配套的管理方式的創新。微軟一開始就是個項目型企業，IBM賣掉它的PC業務的目的也在于將自己變成項目型企業。項目化是IT企業突出重圍的必要途徑�！� 以下寓言對IT企業會有借鑒作用。有一條訓練有素的獵狗，追一只兔子。這只獵狗很強壯，跑得也很快。追了一陣，兔子跑掉了。猴子看到了，在樹上嘲笑獵狗說：“你這么大個，吃得又多，連個兔子也追不上啊！笨死了！”說完哈哈大笑。這條獵狗說：“我追不上這只兔子有什么大不了的，最多損失一頓飯而已，要是兔子跑不過我損失的是什么？損失的是它的命！”在變化日益加劇的商業環境中，每個IT企業都是一只被時代淘汰的浪潮所追趕的兔子。如果一個企業不重視項目、不能成功管理項目，對時代而言并無多大損失，但對企業而言則會喪失其生存的能力。IT企業的領導者必須由經營制造型企業的思維方式轉向經營項目型企業的思維方式。

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