別讓培訓產生“后遺癥”

別讓培訓產生“后遺癥”

　　案例

　　一位培訓主管訴說，自從他們企業建立培訓系統以后，員工和主管們都非常積極地想參加培訓以提升自身的綜合素質，加上企業經濟效益非常好，基本上國內比較時髦的課程、大牌的老師都到他們企業做過培訓，前期培訓的效果也非常好。但過了一段時間后，問題出來了，他們發現很多員工和部分主管，每次培訓完就感到“自我”高度膨脹，可是過了兩三天就開始垂頭喪氣，如果不參加新的培訓，不被培訓師“勵志”一番就覺得心里不踏實，所以他現在的任務就是四處尋訪新的培訓來醫治這些“缺水的大白菜”。

　　“培訓后遺癥”的8大癥狀

　　這個企業的員工和主管已經得了“培訓后遺癥”，在這里我們把因參加培訓后而產生的各種不良效應，統稱為“培訓后遺癥”。

　　抗藥癥———由于求知欲望太強，或者太弱，反而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態接受新知。

　　厭食癥———對培訓充滿反感、厭惡，先是拒絕后找替補，實在不行，也只有臨時“獻身”。

　　眩暈癥———參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發熱，對未來事業走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。

　　肥胖癥———參加的各類培訓過多、頻率過高，造成思維“肥胖癥”。

　　腸胃癥———對不同的培訓適應性很差，典型病例是對國外培訓機構的課程水土不服。

　　抑郁癥———不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現極為不自信。

　　夜盲癥———參加培訓既無針對性，又無目的性。

　　多動癥———參加培訓后變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。

　　以上癥狀并非全部，同時，在企業實踐中絕大多數培訓后遺癥均為上述癥狀綜合體現，易患此癥者多數為個人（而“高發人群”是那些對自己有一定期望值，而且工作處于一定的壓力之下的職業人員），少數組織也不例外。

　　“培訓后遺癥”是什么造成的？

　　一是因為我國企業培訓起步較晚，特別是中小企業對培訓沒有正確的認識，總認為培訓是企業的成本，希望用最少的錢，解決所有的問題。有些企業僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或福利；有些企業認為培訓與公司未來發展沒有多大關系……

　　二是因為企業培訓是系統工程，效果不是顯性的，不可急功近利。國內企業培訓與國外的一個顯著差距是，前者往往是為了問題而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃性與前瞻性。國外優秀企業的培訓目的比較鮮明，并有一定的理念和操作方法。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義和鮮明的主題，比如今年是改進銷售方法的培訓，明年是改善客戶關系的培訓。這些主題在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來，從而使每一個員工都有統一而明確的奮斗方向。

　　三是培訓機構、職業培訓師沒有很好診斷企業培訓的需求，合理制定培訓內容。現在很多培訓師根本沒有什么資質，僅僅是上過幾次培訓課就開始把自己上課的內容生搬硬套到課堂上去。有些培訓師的做法太注重課堂效果，給大家做游戲，讓大家興奮，但當受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲？過后就會出現對培訓產生誤解及無效或負效果。而一些非正規的培訓機構不管是培訓對象還是培訓內容都是拿到籃里就當菜，對學員一味地煽動或者灌輸，許多國內企業喜歡把培訓機構比作醫生，自己比作病人，病人必須聽醫生的。實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，而企業則像是隊員，培訓機構的任務是幫助隊員提高競賽能力。眾所周知，教練不可能代替隊員上場。同樣道理，培訓機構水平再高，也不能取代企業的日常管理責任。培訓機構的作用僅是提出具體建議和培訓計劃，并協助企業去實施，而不能越俎代庖，這也是造成“培訓后遺癥”的一個重要因素。

　　對癥下藥、防微杜漸

　　這癥狀說完了，產生癥狀的原因也找到了，夠讓人心煩吧。怎么著，這投入的資金白白給折騰了？先別趴下，還得站直了，這以后的路還長著呢，相互扶持，一路才能走好。這后遺癥，可防、可治，不可怕！能否根治，目前不能斷然下結論。至于如何消除培訓后遺癥，這是一個仁者見仁，智者見智的問題，不會有標準的答案。但有9個方面值得注意：1、要與公司發展戰略相關，高層要支持；2、要符合預定的人力資源策略；3、事先了解培訓的需求，明確培訓目標；4、明確培訓對象和具體培訓預算；5、培訓內容的選擇要有針對性，或與工作內容相關；6、選擇好合適的培訓機構和培訓師；7、合理選擇培訓的形式，做好時間、地點等安排；8、要有一套培訓的考核和評估體系；9、對培訓效果要進行跟蹤和推進運用。

　　培訓不是打針吃藥，企業最好不要希望培訓能夠解決企業的一切問題，其實培訓就像按摩保健，他只能起到活血通絡的作用，企業應該知道怎樣利用培訓讓自己“通”，通則不痛！以前我們為一零售企業的店面做過一年的培訓和咨詢，我們會把培訓的評價反饋給現場管理部和各部門的值班經理，并定期了解服務管理者的反饋。同時我們要求他們企業的培訓人員不定期去貨場抽查，了解相關技能的應用情況。在激勵方面，有獎有罰，表現優異的獎，表現不盡如人意的給予指導和監督，表現不好的進行相應的處理，培訓效果還是不錯的。

　　而要從根本上消除培訓后遺癥，不僅需要在管理上倡導個性化、有針對性的培訓，而且需要加強培訓效果的跟蹤。培訓后并不是萬事大吉，企業對培訓學員應“扶上馬，再送一程”，有意識、有目的、有計劃地引導培訓學員將理論應用于企業實踐。

　　聯想集團采取的是效果追蹤法：學員在培訓之后都會有一個行動的改進計劃，然后和他的上級確認，確認完后，下次培訓的時候會抽查這個學員的上級、下級，看看他是不是有所改觀，在進行下次培訓的時候再抽查，這樣一輪一輪地去做以保證效果。跟蹤是要看學員是否把學到的東西用到實際工作中去，比如說過了一周，大家冷靜下來想一想培訓后對工作的幫助，然后反饋找不足，這樣才能起到實際效果。

　　當然，要想輔助跟蹤達到培訓效果，首先就應在培訓中讓員工帶著壓力和任務去學，把他們的積極性調動起來。有一家公司派一個經理人參加培訓，但要求他回來后必須培訓部門其他人，這對他的要求就提高了，他就得想不但我去學，我還得教別人，他就會做得很認真，效果會不一樣。在學習型企業里，讓大家在工作中學習，學習中工作，在推動中學習企業文化，把整個的東西放在一起。把培訓會做成案例會，這一直是很多大企業所推崇的。

　　不管你是想提升企業業績，提高經理人個人能力素質，還是想形成良好的工作習慣、強化團隊精神，要想讓培訓產生正面效應，就必須重新審視你的企業文化、企業管理體制和發展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業的變革，培訓與這些方面緊密相關。

　　培訓既然是一種投資，就自然會有風險，關鍵是如何把它管好，這不是一朝一夕能達到的。

　　作為人力資源管理者，首先要有成長意識，拿業績來說服老板。今天的中國，人力資源管理這行業的潛力非常大。我們還要擺正自己的位置，同時，對培訓機構進行認真辨別。

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