資深產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)成長之路
近幾年，產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位越來越火，想做的人越來越多，有不少公司、團隊也都建立了以產(chǎn)品為中心的組織形式。網(wǎng)上出現(xiàn)了很多“產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型”，大家都認為像是武林秘籍，修煉之后就可以入行，但又發(fā)現(xiàn)各種模型之間 差異很大，令人糾結(jié)不已。然而，這些所謂的能力模型真的有用嗎?
我認為討論所謂的能力模型陷入了“方法中心”式的思維，與“最好的文檔模板”、“最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)”沒什么區(qū)別，其背后的本質(zhì)還是優(yōu)先“問題中心”，即思考“為什么要建立產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型”。
說起來，無非出于以下幾方面的考慮：公司想知道招什么樣的人，如何培養(yǎng)人;個人想知道如何發(fā)展等。如果把這些合并成一個問題，那便是“產(chǎn)品經(jīng)理需要什么能 力?”我們用做產(chǎn)品的思路再往深挖，為什么需要具備這些能力?我的答案是：能勝任手頭的工作。為什么要勝任手頭的工作?這個應(yīng)該不用回答了。所以，到此為止，看到關(guān)鍵點：勝任工作重于培養(yǎng)能力。所負責的工作不同，會導(dǎo)致需要的能力不同。
“勝任工作重于培養(yǎng)能力”是學(xué)校教育與職業(yè)教育的最大不同。學(xué)校教育是學(xué)以致用;而職業(yè)教育就是用以致學(xué)，是明顯帶著問題地學(xué)。這樣學(xué)習(xí)更高效、也更有動力。所以，我們先把“能力模型”丟一邊，提出“任務(wù)模 ”的概念，通過分析產(chǎn)品經(jīng)理要做的工作，結(jié)合周邊環(huán)境與個人特點，來確認他們當前到底需要勝任什么工作。
枚舉典型任務(wù)
雖然都是產(chǎn)品經(jīng)理，但每個人做的事情各有不同，這一步要列出在團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理要做哪些事。需要注意的是，做這件事背后需要哪些能力(這里暫時不展開)。表1是互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理的典型任務(wù)列表。
表1 互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理要做的典型任務(wù)
崗位細分
按照公司實際的情況，考慮產(chǎn)品經(jīng)理的級別劃分和方向細分，各舉一個例子。
級別，可以劃分為初/中/高級產(chǎn)品經(jīng)理，初級主要工作是需求分析、文檔撰寫、產(chǎn)品設(shè)計等執(zhí)行層面的.任務(wù)：中級主要做項目管理、溝通協(xié)作、用戶研究等需要更多經(jīng)驗的任務(wù)：高級就更偏向于業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、團隊管理等領(lǐng)域。
方向，常用的方法是將產(chǎn)品經(jīng)理細分為四個方向：Product Architect——主要負責產(chǎn)品架構(gòu)與規(guī)劃;Product Designer——偏向需求與設(shè)計;Product Manager——做項目管理、團隊管理工作;Product Marketing——負責運營等相關(guān)事項。
每個級別、方向?qū)θ蝿?wù)的能力要求是不同的，這里可以做一個打分。表2是按照級別打分的實例(具體分值僅供參考)。
表2 按照級別為產(chǎn)品經(jīng)理打分
環(huán)境因素修正
因為產(chǎn)品經(jīng)理所處的環(huán)境不同，所以對各項任務(wù)的要求也不同�？偨Y(jié)起來，有以下幾個關(guān)鍵因素。
首先是行業(yè)(如電商、PC軟件、游戲、電信……)對各項任務(wù)的要求不同，需要相應(yīng)行業(yè)的從業(yè)者自行討論。
然后是“產(chǎn)品類型”，這個與行業(yè)有關(guān)(表2是針對電商行業(yè)的)。
平臺型：更靠后臺系統(tǒng)，對技術(shù)的了解要求加強，例如電商的交易線產(chǎn)品、安全類產(chǎn)品。
垂直型：更多商業(yè)層面的內(nèi)容，對行業(yè)知識要求較強，例如網(wǎng)上超市、網(wǎng)上藥店等。
網(wǎng)站型：更偏前臺網(wǎng)站頁面，對UED相關(guān)知識要求較強，例如一些團購網(wǎng)站、社會化導(dǎo)購網(wǎng)站。
自定義：一些沒法歸類的產(chǎn)品，需獨立判斷。
最后是“周邊團隊”，如果有專門的團隊做對應(yīng)的任務(wù)，則可以降低要求。例如，有專門的用戶研究團隊，則對用戶研究的要求可以減少;有專職的項目經(jīng)理，則對項目管理的-要求可以減少。
注意，這里很難量化地去判斷對任務(wù)要求的增減，所以只能探索性地給了“+1/-1”的修正(如表3所示)。
表3 環(huán)境因素修正
個人因素修正
每個產(chǎn)品經(jīng)理都不同，所以不可能有一個普適的模型，一定要有一些個性化元素(如表4所示)。
表4 個人因素修正
個人經(jīng)歷。我們認為，如果此人擔任過對應(yīng)任務(wù)的職位(或已經(jīng)部分勝任)，則可降低要求。
性格特質(zhì)，性格因素會導(dǎo)致能做好/做不好某事情，但很難具體化，所以這里是指性格導(dǎo)致的任務(wù)偏好，如果喜歡做此任務(wù)，我們認為就容易做好，可酌情降低要求;不喜歡，則提高要求。
當前任務(wù)，眼下最常做的任務(wù)是什么，提高要求，體現(xiàn)“用以致學(xué)”。
評估結(jié)果
職位要求，是加上“環(huán)境因素修正”以后的能力要求，分數(shù)越高，在選人時越需要重點考察。
個人要求，是加上“環(huán)境因素修正”與“個人因素修正”后的能力要求，分數(shù)越高的，是此人當前越需要努力加強的任務(wù)項。
差距排序，是按照“個人要求”的數(shù)值從大到小排序，更有說服力，排在前幾位的是當前此人最重要的努力方向。
舉一個應(yīng)用的實例，如表5所示。
公司對他的要求是做中級產(chǎn)品經(jīng)理，他做的產(chǎn)品是平臺型產(chǎn)品，所以“產(chǎn)品規(guī)劃”、“熟悉技術(shù)”兩項任務(wù)的能力要求+1;他的周邊團隊是由技術(shù)人員做項目經(jīng)理 的，所以“項目管理”的能力要求-1;他的個人經(jīng)歷，因為做過兩年技術(shù)，所以“熟悉技術(shù)”的能力要求-1;他的性格特質(zhì)，比較內(nèi)向，不善溝通，所以“溝通 協(xié)作”的能力要求+1;他很喜歡做“用戶研究”，所以此能力要求-1;他的當前任務(wù)，需要做很多的數(shù)據(jù)分析工作，所以“數(shù)據(jù)分析”的能力要求+1。
表5 實例——某人的評估結(jié)果
綜上，評估結(jié)果可解讀為(僅供參考)：
從職位要求來看，對產(chǎn)品規(guī)劃能力要求最高;
從差距排序來看，他當前應(yīng)該優(yōu)先努力勝任的幾項任務(wù)為溝通協(xié)作、產(chǎn)品規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析。
這就是我們對“產(chǎn)品經(jīng)理能力模型”的探索，主要有以下四個重大改進。
從比較虛幻的“能力模型”變?yōu)楦N近實際的“任務(wù)模型”，一改死板的“學(xué)以致用”，真正做到了“用以致學(xué)”。
從“千人一面”變?yōu)榘凑諅�人、團隊定制的“千人千面”的個性化模型。
從不隨時間變的“靜態(tài)模型”變?yōu)殡S機應(yīng)變的“動態(tài)模型”。每隔一段時間，再用一次這個方法，每個團隊、個人可以得出不同的結(jié)果。
從沒有優(yōu)先級的“鐵板一塊”變成能區(qū)分各種任務(wù)優(yōu)先級的“各個擊破”，它可以幫助每個人判斷自己現(xiàn)階段應(yīng)該優(yōu)先做什么，也可以幫助師兄判斷新人的學(xué)習(xí)順序，從而實現(xiàn)個性化的學(xué)習(xí)。
當然，這是在以“產(chǎn)品為中心”的組織里的一些實踐，必然有它的局限。因為這只是一個模糊的“定性”模型，所以暫時還無法做到“定量”。
總結(jié)
至于如何勝任各項任務(wù)的具體方案，不在本次討論之列，簡單提一下接下來需要做的幾件事(這些做法，必須要有個“專家團”來一步步確認)。
細化任務(wù)流程：表5中的部分任務(wù)可能要細化到合適的粒度才能將任務(wù)點與能力點充分映射。
分析勝任能力：從能力點到任務(wù)點的映射。要注意的是，任務(wù)點是要做的事本身，能力點是做這件事背后所需要的知識、技能和態(tài)度。
構(gòu)建任務(wù)模型：根據(jù)某個任務(wù)點的要求來確定背后每個能力點的要求。依次可分為五級：記憶、理解、運用、評估、創(chuàng)造。每個能力點對應(yīng)的級別都需要有一個解釋和案例。這幾步的背后有點兒像Job Model的東西。
確定學(xué)習(xí)方式：如何勝任某個任務(wù)點，是參加培訓(xùn)?自學(xué)資料?實戰(zhàn)?還是與別人分享?
繪制學(xué)習(xí)路徑：確定學(xué)習(xí)的先后順序。
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