如何在職場中建立正確的人際關(guān)系-交際禮儀
互相溝通
在現(xiàn)代組織中，溝通的重要性不言而喻，可溝通過程中總會有這樣那樣的障礙，是什么原因?qū)е聹贤ú灰啄?
其原因之一就是，在溝通中重視依靠上對下的單向關(guān)系，下屬對上級的反饋不能暢通，導(dǎo)致成效甚微。
在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問他的下屬：“作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻呢，我們應(yīng)該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮?”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。
你是否具有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設(shè)定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的'。
當(dāng)出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關(guān)注，因為此時的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機制。
團隊貢獻
強調(diào)貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作�！罢l需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。
在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務(wù)為中心的工作團隊。
自我發(fā)展
自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。如果我們能經(jīng)常反省：我對組織能有什么最大的貢獻?這就相當(dāng)于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻，我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應(yīng)該為自己設(shè)定怎樣的標準?”
在職場中建立正確的人際關(guān)系的方法培養(yǎng)他人
一個重視貢獻的管理者必然會同時培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我發(fā)展和進步。這樣的管理者設(shè)定的標準一定不是他個人認定的標準，而是建立在任務(wù)需求基礎(chǔ)之上的標準。同時，他所設(shè)定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務(wù)。
關(guān)于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應(yīng)該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會有助于他們成長為杰出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人要多。
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