引導語：下面是小編整理的談談“員工離職”這點事的文章，歡迎大家閱讀！
談談“員工離職”這點事
每年HR頭疼的總有兩件雷打不動的大事，一是年終獎的發放，表哥表姐們在頭發大把大把往下掉的同時，總是想著變變花樣，讓員工在這個月爽上一把;二是部分員工蠢蠢欲動，盤算著“世界這么大，我想去看看”，于是辭職報告像雪片一樣朝HR飛來。HR們低頭看著自己可憐的年終獎，抬頭看著堆得像山一樣的離職信，真是無言淚，心中流，此番苦澀只有自己知啊!
一、員工離職是洪水猛獸嗎
很多HR分析數據，一看離職率高出行業平均水平兩三成，立馬就不淡定了。于是，“求助大神，離職率太高怎么破”，“如何有效保留人才”等類問題馬上開始喧囂起來。
員工離職對組織而言真的是洪水猛獸嗎?并不見得!
從生物學的角度看，生物要健康，新陳代謝必不可少，只有不斷的分解代謝，合成代謝，才能為成長提供能量，對于組織而言，亦是如此，員工的流動正是組織新陳代謝的結果，因此，我們常說正常的員工流動對組織的發展是有好處的。那么，關鍵來了，什么是“正常”的，離職率高是不是一定不“正常”呢?
我們需要對“正常”做個合理的定義。從組織角度講，只要滿足一點就是正常的，即能持續的促進組織發展。因此，我們在判斷離職問題時，也要從這個關鍵點出發。對離職數據的分析，我們要細化和分類。
對離職人員，我們要做一些細致的分析，問自己幾個問題，他們的崗位是什么?績效表現如何?成長潛力怎么樣?工作是否積極?崗位的市場稀缺程度?通過解答這些問題，對離職員工進行區分，這些問題得分較低的人員，說明他們已不再適應組織的發展，此時他們的離開對組織具有正向的作用。
而得分較高的人員，說明他們在組織中發揮著積極的作用，他們的離開對組織具有負向作用。簡而言之，我們應該留下那些對組織有積極作用的人員，對那些不促進組織發展的人員，通過新陳代謝的作用，可以達到組織和員工的雙贏。
二、是留員工的“人”還是“心”
很多時候，我們在談留人問題的時候，想當然地會把關注的重點放在“薪酬”上。這即說明模塊化思維對HR工作的桎梏，又高估了“薪酬”在人這一生物體上的作用。
很多HR會大肆宣揚和羨慕那些高福利、高收入的企業，圈子里經常曬出那些讓人眼紅的獎金，奪人眼球的年假，出乎意料的各種驚喜，這種氛圍使人有了錯覺，認為只要公司能夠提供更高的薪酬，更多的福利，那么一切必將天下太平。
這是個非常大的誤區，我個人認為一味提高薪酬福利的結果，很大可能會造成企業享受和慵懶的氛圍，逐步蠶食員工學習和工作的熱情。這種情況下，員工的“人”留在了企業，但是“心”卻留在享樂主義的溫柔鄉中。如何保持平衡，我的想法是要讓員工“在痛苦中快樂的活著”。
組織應該通過不斷鞭策員工前進和提升，幫助組織持續的發展，這就需要我們能夠為員工提供前進的資源和發展的平臺，而剝繭重生，鳳凰涅槃對員工而言是件特別痛苦的事情。另一方面，我們要考慮員工的各項利益，讓他對組織的壓迫欲罷不能，這樣才能使員工個人價值與組織成長達成共贏。
三、如何有效的保留人才
薪酬重要嗎?非常重要，覺得薪酬沒用的原因，是頻次和金額的問題。事業重要嗎?非常重要，給一個平臺讓員工快樂的玩耍永遠是留人的第一法則。情感重要嗎?非常重要，人是具有社會性的，社交、溝通、認可、鼓勵等等正向的表達都能帶來積極性的心理預期。上述三項是常見的人才保留手段，不可謂不全面，也項項點到了準心。
我在這還想給出一個不同尋常的角度。
在討論具體的人才保留措施前，我們有沒有認真去反思一個問題，那就是“我們的人才價值觀是什么?”為什么說這個問題非常重要，因為你后面的所有動作都將反映組織的價值觀。
在這個基礎上，你還可以問一些諸如“你是否信任員工”、“你是否愿意為員工的錯誤買單”、“你是否愿意和員工平等的互動”等問題。只有這些問題有了確切的答案，你才能找到薪酬、事業、情感手段的具體用法，否則這些理論也只能停留在紙面，而無法為你提供你預期的結果。
員工離職和留任是HR的工作常態，不可過于擔心也不可視而不見，多總結和反思才是成長的正途，新的一年，希望所有的HR都能充滿熱情的向前沖刺!
[知識拓展]
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環境。
該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。