引導語：員工離職原因有哪些呢？是員工能力問題還是公司的問題？我們一起來看看小編收集的文章就知道了。
員工離職并不都是因為受不了老板 有些職位本身就有問題
有一句諺語是這樣說的：“員工辭職不是因為工作本身，而是想炒掉自己的上司”(Employees don’t leave jobs, they leave managers.)這句話通常情況下都是正確的。在我的職業生涯中，我曾經和數百名員工聊過天。他們熱愛公司和工作，卻無法忍受管理者，所以選擇了離開。有時候他們只是跳到另一個部門或區域，有時候則干脆離開這個公司。
不過也有的時候，當一位員工說他們因為管理者而離開的時候，這并沒有什么。因為管理者做了所有正確的事情，而這位員工就是不喜歡。在這種情況下，我們不會做任何事情，僅僅是希望這位員工以后一切都好。當一位員工離開的時候，這并不總是因為管理者或這位員工的錯。有時候，公司也需要承擔責任。以下是三個例子：
1. 當一份工作設計不當的時候，員工便會離開。設計不當的工作不僅無聊，還讓人覺得一無所獲。員工們想要并且需要設立自己的目標，并和自己的事業之間形成情感聯系。這會讓他們能夠全身心投入到所做的事情之中，并長期地留在一家公司里。管理者和員工并不總是參與職位的設計中，他們可能應該這樣做。他們并不需要設計崗位的所有職責，但是他們的反饋卻必不可少。
2. 當一份工作收入太低的時候，員工便會離開。這里指的收入包括薪水、福利、津貼。在我的職業生涯中，我曾經遇到過薪資不多，但福利很好的工作，所以你必須將這些綜合在一起來看。如果與外部市場比，收入沒有競爭力，與公司內部比，收入也不具有公正性的話，員工們便會最終明白過來，并采取行動。
3. 如果一份工作沒有發展機會的話，員工們便會離開。許多員工會選擇設計不當，并且收入較少的工作，那是因為他們知道這份工作擁有未來的發展機會。這一點非常具有吸引力。管理者對于員工的晉升具有一定的話語權，但如果一個職位根本沒有發展機會，那么管理者有沒有話語權就無關緊要了——員工想要的是發展機會。
管理者有許多責任。我想說的并不是管理者在工作設計、收入和晉升機會上有沒有控制權。因為他們確實擁有這些控制權。問題是，他們是否擁有足夠的控制權。
在我的經驗中，我看到過有管理者試圖為員工們創造新機會，為他們爭取漲薪，并且為員工的工作提出新的方法。但是他們的意見卻被高層管理否決了。從員工的角度來看，這似乎是因為管理者漠不關心。然而，管理者可以告訴員工們，他嘗試了，但是高層管理說“不”——這會把鍋甩給高層管理。但這并不是最好的辦法。
很多管理者則僅僅是受到了打擊。員工們離開公司，并說這是因為管理者不支持他們的原因。
我非常希望當這些情況發生的時候，企業可以停下來問問自己：“這真的是因為管理者的原因嗎?”或者“這是因為我們的原因嗎?”如果確實是因為管理者的原因，那就讓他們變得更好。但是如果不是的話，那么企業就應該尋找一種途徑，不讓管理者為不歸他們負責的事情承擔責任。
[知識拓展]
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環境。
該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。