引導語：在幫助眾多企業營銷策劃的過程中，我發現，影響銷量的因素里面，90%的企業都有一個大問題，就是員工!員工應如何來管理?
員工管理，你會做嗎
員工管理
員工的不作為，直接影響了企業銷量、影響了內部團結、影響了客戶服務、影響了營銷落地，所以，絕對不能放任這樣的因素不管，每一個營銷總監、企業主們，都必須特別重視起來!
“唉，這些員工不知道怎么管?”
“現在的90后都不知道怎么想的?”
“我們的員工每天都不干事，就知道玩手機!”
“員工總是為工作找借口，不去主動找方法!”
“我讓員工做點事情，總是推脫，還說下班了明天再說!”
“銷售部太沉悶了，嚴重影響到銷量!”
以上，我聽過太多這樣的抱怨了!
鯰魚效應
這里，我就向你分享我個人的企業管理經驗。
人都是需要引導的，企業主不能僅僅只是以滿足員工需求為管理理念，而是應該以“掌控”的管理理念去管理員工。
因為人都是需要引導的，員工的壞，也只是被引導改變后的壞，當你用好去引導之后，他就會變成好!
管理者，要做一個聰明人，不能幻想著“只要自己以心換心就一定能夠管理好他們”這樣的想法!而是要“利益”與“情感”雙管齊下!這里“利益”是非常復雜的，并不是指簡單的金錢權利，還包括其他，如“威脅”——簡單的種利得利是效果很小的!
在幫助企業策劃的過程中，對于員工管理，我經常會使用到這樣的一個策略——“鯰魚效應”!
鯰魚效應的由來
沙丁魚是鯡魚家族中的一種，生活在南北半球溫度在6℃~20℃范圍內的海洋中。沙丁魚味道鮮美，富含蛋白質，是歐美人最喜歡食用的一種魚類。
很早以前，北歐的挪威人就有從深海捕撈沙丁魚的傳統。那時候海洋里的沙丁魚很多，而出海捕撈的漁船并不多，所以漁民們不用擔心沙丁魚的數量。他們只擔心沙丁魚能否活著抵達港口，因為人們都喜歡食用活潑新鮮的魚類，如果能讓沙丁魚活著到港，售價就會比死魚翻上好幾倍。
沙丁魚性喜密集群棲，而且有不愛動的惰性。當他們被捕撈上船之后，常常因為挨得太緊而窒息死亡。由于漁船每次出海的時間都比較長，少則兩三天，多則六七天。所以等到歸來時，大多數沙丁魚早已死了。漁民們想了無數的辦法，但都失敗了。
然而，令人奇怪的是，有一條漁船總能帶回來比別人多得多的活魚上岸，由于活魚比死魚貴出好幾倍，這條漁船自然大賺其錢。人們紛紛猜測：原因何在?這條漁船的內部有什么秘密嗎?可是對這個問題，漁船的船長卻一直三緘其口，人們也始終百思不得其解。
直到這位船長死去之后，人們才終于發現了他成功的秘密。他們打開漁船上的魚槽，發現與其他漁船上魚槽不同的是，里面多了幾條大鯰魚。原來，鯰魚來到一個陌生的環境之后，會四處游動，到處挑起摩擦。而習慣群棲的沙丁魚受到這個“異類”的沖擊，自然也會變得緊張起來，四處游動。這樣，就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。
后來，人們就從這個故事里總結出了一條規律，這就是“鯰魚效應”：通過引入外界的競爭者，往往能激活內部的活力。
鯰魚效應生活版
常用來比喻一些安于現狀的人，說他們不去取上進，說生活中應該要有用于激勵的“鯰魚”。
鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵。
對“鯰魚效應”的使用：
1、 威脅
通過引入具有相同職位的人才，或賦予其他員工相應權利及責任，以此對現有的員工產生職位受威脅的心理，使其為了自己的“利益”主動做事。
2、 氛圍同化
企業非常需要去引入具有“極高工作熱情”的人才，通過這樣的人才，使冷清的企業出現熱鬧、歡快、積累、光明的氛圍，而其他員工將會在不知不覺間就被同化!
當我們有目的性的去使用“鯰魚效應”后，不斷引導，就會讓每一個員工都具有責任心、勇于承擔責任，主動積極，你的企業將被帶入到一個頂峰!
[知識拓展]
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環境。
該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。