引導語：80、90后群體已經成為創業大軍、企業發展的中堅力量,他們富有創造力與個性，同時也在不斷挑戰傳統管理模式，如何應對他們的“去管理化”訴求?
80、90后去管理化的挑戰與突圍
沒有一家企業是安全的
我們面對新的一代，他們有一個“去管理化”的訴求，會帶來一些危機，同時會帶來新的機遇。
首先我想分享幾個觀點：第一，通過現在的社會熱點事件可以看出，這是一個訴辯和訴求的年代。BAT都有可能隨時往下走。馬化騰經常說誰會戰死QQ和微信?所以我們也要有危機感。
第二是內容創業，內容創造會帶來非常多的東西。這個時代，如果創業者能有機會為自己發聲是非常有價值的事。
內容創業這件事情核心就是分割人群。過去，80%的路面廣告成本被浪費，你卻不知道浪費在哪�，F在通過內容創業的路徑去推廣，可以精準到人群，地區，甚至年齡。過去，你要通過一個出版才可以發表自己的思想，現在寫一個文章就可以，這是一個控制力銳減的過程。
第三，我們要了解下一代，了解他們的想法和玩法，我們要跟他們協作，發揮最大的價值。現在直播很火，馬云也在直播，有敏銳嗅覺的人會看到這個新玩法。
移動互聯網帶來生產上的諸多變化，消費者方面，過去消費者必須到你的店里來消費，現在隨時隨地都可以消費。競爭者方面，過去你的競爭對手是隔壁村的工廠，隔壁店，現在你都不知道你的對手在哪。
通過以上分析，我想說的一個結論是，沒有一家企業是安全的，在這個時代，當你進入舒適期，可能你就離死不遠了。
去管理化思維
那么，回到公司里面，人在不斷分工，不斷被賦能。你的員工也有可能成為國王，在某個時間點被全世界看到。任何時候都不要小瞧一個人的力量，因為我們的公司就是依靠個人組成的。
既然每個人都可以站在世界的中心。如果作個老板，你還是一種“管控思維”的話，就會發現危機來了。
這個危機下有什么問題?
在管理學上有這樣一個進化論。1.0時代是科學管理：人就是機器，管的是你的人手操作，要非常熟練才可以最快速的生產你的產品，最低成本去使用別人的資源。2.0時代是資源管理：管理的人的頭腦，每一個人都要被激勵。3.0時代是一種以人為中心的賦能型的管理：以人為中心做到心中有人，視人為人才是真正進化管理的計劃。
當任何人有能力把自己的核心價值最大化的時候，它就可以脫離所謂的權威的部分�，F在的80后、90后是獨生子女一代，他們工作已經不再單純為了錢。如果你認為錢就可以搞定的話，那就OUT了。
世界回到人的中心，人的管理就一定要把人放在最中心。
移動互聯網帶來的變化，智能生產帶來的變化都決定了一點，你要么擁有新思維，要么讓擁有新思維的年輕人去發揮最主要公司的管理治理的作用。所以，把世界交給新一代人，或者成為新一代。
很多企業家開始向下一代交棒，放下也是一種能力，我們的管理者需要這樣的姿態。
危機下的機遇
當你把問題想清楚后就會有成長。任何事情都是有規律的，我們看一下危機之下有何機遇?
商業創新背后是組織的創新。蘋果的時代是喬布斯，就是靠中心打造精品，所有事情圍繞精品去做。谷歌管理層只有4層，非常扁平，然而扁平中又有交織。
我們往往看到一個企業表面的成功，卻沒有看到背后的組織。
在整個過程中，組織的創新其實會帶來業績的發展。曾經有一個故事，雞蛋在外面打破的時候是食物，內部打破是一個生命。我們企業要自己破繭，才會成功。
積累勢能
第一個是應變之道是創始人、創始團隊要積累自己的勢能，這個勢能就是信心力，吸引別人跟和合作的能力，通過不斷提升自己，形成團隊的勢能，不管你做什么事情，勢能永遠是最重要的。
每一個人在成長過程中都是勢能積累的過程。每個人的勢能都可以做一個選擇，可能別人靠顏值，但是我要靠才能。在這個方向上，作為一個創業者就是要鼓起勇氣讓別人去認識你，只有讓別人認識你，才可能發揮你的勢能。在公眾媒體上的借勢也是一個很重要的方面。
以馬云為例，之前他通過自己的臉幫阿里巴巴做了大量的廣告，他是一個創業教父，如果你在這個市場上創業，別人不知道你，你這個公司基本上就要靠廣告去砸了。敢于自己發聲音的創業者是非常值得鼓勵的。創業就是要不怕丟臉，敢于為自己站臺。
勢能最重要的是你的人品和你的團隊，當你要做的時候有多少人愿意跟著你干，今天說這個業務要死了，壯士解腕大家還愿意跟你干。
團隊賦能
在過去，我們管理者是在金字塔的頂端要求去控制，做計劃，這樣的方式就是要保證所有人按照你的步調去做，除非你很強，還要足夠有錢，但這一點基本做不到。另外一個是賦能，比如說我們的團隊同學在市場上遇到一個客戶的問題，他可以快速在平臺上發出，大家會去響應和支持，所有人可以圍繞它的客戶需求去做，這就是賦能。
賦能的過程中有三個詞可以分享：分權、分享、分形。
分權：讓一線炮火的人去做決策。如果客戶的問題你能夠去解決，你就現場做決策，事后再去溝通，這就是分權。
分享：你讓一個員工只在這里干活，得不到成長，或者是得不到物質保障，這就是一種耍流氓。一切不以賺錢為目的的工作都是耍流氓。我們跟員工要進入到談錢不傷感情的狀況。
分形：企業不要認為所有人在一起就是高效，不要認為一家大公司就是高效。其實未來的公司是小而美。
看似分散，其實形散神不散。對目標的認同會變成公司的競爭力：我們認可這個公司，認可這個產品，認可這個價值，這是最具核心力的。
還有是有趣有溫度，如果你端著我便無感。當你和你的團隊打成一片的時候，戰斗力是非常不一樣的。
我想跟大家說另外一個概念：所有的資產只是一種組合。我們會看到比如旁邊的這個房子，他的價格是遠遠來自旁邊修了火車站帶動的，有高校等，其實這解決一個組合。公司的本質要有組合，要有團隊，要有邊。當你自己很強的時候，接下來就要跟外部人去合作，就是外部器官化。
企業的可持續發展才是最重要的事，而非業績漲幅，融資多少。我們看到的未來就是個體激活，組織賦能，銷售升級。這個是以人為中心的制度和管理機制的創造。
以人為中心，而不是以過去業績增長為中心。這個是非常重要的點。所以說，我們在快速變化的時代，最怕的一點就是延續我們過去的邏輯，去固守。我們要把自己清空，從未來的角度去思考的人，才能在這個時間點做出最正確的選擇。
[知識拓展]
員工責任心的概念
何謂責任心?巴甫洛夫曾提出過“警戒點”的理論，所謂“警戒點”，是說人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著特殊的、密切的聯系。這部分一旦受到刺激，便會呈現出高度興奮的狀態。責任心強即可形成“警戒點”，就能出現奇跡。所謂責任心，就是指個人對自己、對他人、對家庭、對集體、對社會、對國家所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。責任心與自尊心、自信心、進取心、雄心、恒心、事業心、孝心、關心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。
員工的責任心，是做人的最基本準則之一，是一個人政治覺悟、主人翁意識的的判斷標準之一，是一個人價值觀的直接反應，是一個人能否做好工作的前提，也是一個人能力發展的催化劑。一個有責任心的人，對自己認準的事情，只會有一個信念，哪就是義無反顧地去拼搏，不達目的絕不罷休。
目前形勢下員工責任心現狀及原因分析
現狀
目前形勢下，伴隨著改革開放的深入發展，人們生活進一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗著我們的員工。因而在新形勢下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責任重于泰山”的優良傳統，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現事業心責任心不強的現象，貪戀享樂，無心工作，有的甚至出現責任事故，嚴重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴重的損失。
原因分析
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬于經驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。
其次是企業的管理者思想懈怠或疏于管理監督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一，員工能松懈十。
再次是源于人的懶惰天性。企業原本規章制度執行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問題就是由此而生。
如何對員工責任心進行管理
管理責任心之一——嚴格流程
要想保證員工盡職盡責，首先對業務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保工作質量，只有流程上科學合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業的重要活動，通過電子郵件的形式發送給對方，整個工作流程應該如下：
1. 發送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發出，并做好郵件發送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發送和核對。
2.檢查有無退回。發現退回者再核對郵件，重新發送原郵件，發送后再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話核對收到沒有。有時郵件盡管發送出去了，但由于各種原因對方沒有收到，為沒有收到者應重新發送原郵件。
4. 詢問收到的是否是自己所要發送的郵件。有時存在誤發郵件的可能。
5. 詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內容完整程度。
6. 核對內容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點強調。這里目的有二：一是核對具體內容條款有沒有錯誤;二是強化關鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯了!但如果我們把工作流程能這么嚴格地規定出來，要求必須完成所有程序，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發送郵件的六個關鍵步驟而言，什么時間內完成發送，郵件發出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內要求做何處理……都要有標準。不然，郵件發出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義?所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設計標準化的質量。
所有的經營管理事務工作都應流程化、標準化。沒有流程化和標準化，就很難統一要求，每個人都由著個人的性子來，企業競爭力也就無從談起。只要把流程設計得科學合理，做到了標準化，那么所有參與工作的人的崗位責任也就設計進去了;只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個參與工作的人的操作行為。
管理責任心之二——強化制度監管
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么?
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作復雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等于沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那么監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動;它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
管理責任心之三——教化人心
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎?顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示范作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培?培：培土;培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風刮倒;二是保養，添加養料。何為訓?就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做;訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
通過培訓教育，使員工自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火墻。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢?如果領導敢于擔責任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理?
管理責任心之四——點亮員工的心燈
無論是通過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那么要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那么就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎么可能對他人和組織有責任意識呢?所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
那么企業該如何點亮員工的心燈呢?企業用什么來點亮員工的心燈呢?回答是企業必須用企業的心燈，點亮員工的心燈。沒有心燈的企業或者心燈不亮堂的企業，又怎能點亮員工的心燈，照耀員工前進的道路呢?那么誰又是企業的點燈人?這更是值得玩味無窮和探討的話題。