引導語：只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拼命，企業才能發展壯大，這就是企業經營的原點。下面我們一起來學調動員工的積極性的七個步驟。
調動員工的積極性，關鍵在于這七個步驟
稻盛和夫是日本著名的經營之圣，1932年出生，先后創辦京都陶瓷株式會社(現日本京瓷株式會社)、第二電電株式會社(現名KDDI)，兩家企業都進入過世界500強。在1983年創辦盛和塾，向企業家塾生義務傳授經營哲學。2010年以78歲高齡出任日本航空株式會社社長，僅僅一年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，并創造了日航歷史上最高的利潤，這多得益于稻盛和夫的經營哲學。
稻盛和夫認為：只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拼命，企業才能發展壯大，這就是企業經營的原點。他介紹了調動員工積極性的七個關鍵：
七個關鍵
1、把員工當做經營伙伴
只有把員工當做伙伴，員工才能認真地、用心地傾聽經營者講話，打開胸懷，建立心心相通的關系，這就是點燃員工熱情的第一步，不要怕員工小瞧自己，多多誠懇地和他們說：“我就依靠你了!”
2、讓員工愛戴你、迷戀你
如果你只愛自己，那么誰也不會愛你，忘卻自我，樂于自我犧牲，優先考慮員工，只要你這么做，員工就會愛戴你。
3、闡述工作的意義
一項工作所包含的不僅僅是賺錢這樣簡單的動作，還包含很多社會大義。比如，如果是太陽能領域，那么這項工作的社會意義就是環保;如果是一項先進的科研技術，那么這項工作的社會意義就是利用先進科技為社會做貢獻。當人們發現了自己工作中的意義，就會最大限度地發揮出自身的潛力。
4、揭示高目標
實現夢想的力量源泉就是“愿景和目標”，設立遠大的目標，并時刻強調這一目標，讓員工都具備“非如此不可”的強烈愿望，那么，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。
5、明確企業的使命
京瓷的經營理念是：“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”這個樸素的理念里包含著了不起的“大義名分”，“大義”這個東西具有鼓動人心的巨大力量�？梢蕴嵘龁T工士氣、光明正大的、積極的企業目的，是企業經營中最重要的事情。
6、不斷講述哲學
為了能與員工心心相通，在確立了企業的“愿景目標”、“目的使命”之后，經營者要講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。經營者的人生哲學在講述企業的目的、使命的時候，必須自然而然地表達出來。如果員工都尊敬社長，愿與社長一起為企業的發展盡力，那么這樣的企業就會成為非常了不起的企業。
7、提升自己的心性
經營者不進步，企業就不能發展，經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的氣量，“提高心性，拓展經營”，這就是企業經營的真諦。
只要實踐上述七個關鍵，改變員工們的意識，激發他們的積極性，公司就能夠得到長足發展。
經典案例
稻盛和夫的“盛和塾”成立30多年以來，在除日本以外，美國、巴西、中國、韓國都設立有分塾，塾生總數超過9000名。塾生們在懇親會上會向稻盛和夫提出自己經營的問題，稻盛和夫提取了幾個經典案例分享給大家。
培養經營者意識
怎樣才能讓員工具備經營者意識?一家制造、銷售用于道路建設的混凝土的公司的組織形式采用分店制，各分店分別登記為獨立法人，分店長由公司董事兼任，現在該公司的社長煩惱于如何讓各分店干部具備作為經營者的主動性和自覺性。
稻盛和夫給出了這樣的意見：
首先，要讓干部們負起責任，對于負有責任的分店長，社長要親自趕去支持;
其次，在一個分店內部也劃分獨立核算的單位，通過獨立核算，讓制造和銷售都負起各自的責任;為了避免所謂降職不降職的誤解，所有的經營情況都要公開，做到“玻璃般透明的經營”;最后，分店長不但自己要學習哲學，而且要向部下傳授哲學，努力培養與自己齊心協力工作的員工。
經營者必須讓員工具備與經營者相同的責任感，讓他們自己思考，自己實踐，對自己的績效負責，進而對公司負責，在調動員工積極性的過程中，應注重數字管理、核算等方法的運用。
具備前瞻性，磨煉發揮強項
如何應對可能發生的環境變化?一家曾經做糕點批發生意，后把事業發展到旅游觀光土特產領域的公司遇到了瓶頸，由于旅游行業不斷衰退，現在該公司的經營者對于是否該開辟新的事業舉棋不定。
稻盛和夫做了這樣的比喻：創辦事業猶如挖掘礦山，有的挖著挖著就發現了大礦脈，而有的人卻只發現一點點煤而不見礦脈，這樣就必須尋找新的礦脈。
在稻盛和夫做京瓷的時候也遇到了這樣的情況，他當時必須接二連三地開發新的項目。他給提問者這樣的建議：不斷思考從多角度、多方面開展事業。要讓企業經營穩定，多元化是必需的，而且不能等到本行業不行的時候再出手新事業，那樣就為之晚矣。而且要有心理準備，開展新事業要付出幾倍的努力。
公司要將前瞻性貫徹到所有員工當中，愿景引導個人的努力方向，如果調動員工的積極性，必須時期看清公司的前進方向和目標，激發他們從不同的方向努力，眾志成城，不斷創新。
貫徹理念
決心裁員對嗎?一家出售公寓住宅的公司由于環境劇變，上市中止，同行紛紛破產，公司由于赤字辭退了將近100名員工，但是經營者一直以來的經營理念是“三位一體，實現顧客感動滿足，員工感動滿足，公司永續繁榮。”如果裁員的話這是與公司的經營理念相悖的，經營者不知該如何決斷。
稻盛和夫說：出于大義的裁員與理念不矛盾。比起讓所有的人都流落街頭，不如會累辭退100名員工，剩下的員工無論如何要守護好，這才是正確的做法。這不是隨意扭曲理念，不會損人利己，這正是為了守護留任的員工，所以同理念并沒有任何矛盾。如果能將這一優秀的理念貫徹到底，公司就一定能夠克服蕭條，創造新局面。
調動員工積極性的時候，經營者要積極貫徹一些理念，在面對危機，制定計劃，進行創新的時候，都要保護員工，為他們著想。
培育后人，繼往開來
怎樣培育接班人?一位想將自己的長子培育成接班人的經營者不知該如何做，所以請教稻盛和夫，他說，他的長子還沒有出在工作的漩渦中心，他能理解和體諒別人的弱點，具有親切和藹的一面，但從另一個角度看，這也是他的弱點。
稻盛和夫給出建議：在學習經營哲學的同時，要學會使用經營數據。
首先，接班人需要經營哲學，如果社長講的哲學具有說服力，能讓員工理解，員工都會被點燃，能出現理解社長的員工非常重要，哪怕增加一名;
其次，為了具備經營者意識，在需要經營哲學的同時，還需要經營數字，可以安排長子到公司的會計部門學習如何記賬、填寫傳票、做出利潤表，不理解數字就當不了經營者。
不管是培養接班人還是培養部門干部，經營者必須注重培養組織里的人才，用經營哲學幫助員工成長，對各種經營數字敏感，必須持續努力。
提升自己，貫徹正義
企業的經營理念是什么?一位經營者本來是一家廣告代理公司的員工，因為想做競爭電視臺的業務，被社長拒絕，所以和一位專務辭職單干，現在又面臨這個專務的工資比社長高的問題，這位社長很苦惱。
稻盛和夫針對這個問題對這位社長提出了嚴厲的批評：既然是專屬代理店，卻要做競爭對手的業務，這必然給原電視臺帶來損害，然而你只考慮自己的立場，根本沒有考慮你在職的公司社長的立場，也沒有考慮給你訂單的電視臺的立場，這是利己主義。
同時，如果一個公司一開始關注點就在錢上，那沒有人會為企業著想，如果你不改變現在的想法，你應該辭去社長的職務!如果自己的人格不提升的話，公司的品格也無從提升，社長的器量決定了公司的狀況!
組織必須具備正確的理念，正確的理念是調動員工積極性的關鍵，理念必須利他，讓員工的物質和精神兩個方面都得到滿足，貫徹理念，凝聚人心。
在《調動員工積極性的七個關鍵》中稻盛和夫還舉出了很多典型的事例，相信在中國的企業中也會遇到類似的問題，如何解決這些問題，都可以在此書中找到答案。
稻盛和夫創立了盛和塾，他將自己的經營哲學傳播開來，他說：“企業是無生物，在那里原本沒有生命和意識，只有當社長、專務、常務等人將包括自己的人格在內的思想和思考注入企業，原本是無生物的企業方才孕育了生命。”這是經營企業的核心，如何將經營哲學貫徹到企業運營中去，這需要日積月累的努力。
[知識拓展]
員工責任心的概念
何謂責任心?巴甫洛夫曾提出過“警戒點”的理論，所謂“警戒點”，是說人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著特殊的、密切的聯系。這部分一旦受到刺激，便會呈現出高度興奮的狀態。責任心強即可形成“警戒點”，就能出現奇跡。所謂責任心，就是指個人對自己、對他人、對家庭、對集體、對社會、對國家所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。責任心與自尊心、自信心、進取心、雄心、恒心、事業心、孝心、關心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。
員工的責任心，是做人的最基本準則之一，是一個人政治覺悟、主人翁意識的的判斷標準之一，是一個人價值觀的直接反應，是一個人能否做好工作的前提，也是一個人能力發展的催化劑。一個有責任心的人，對自己認準的事情，只會有一個信念，哪就是義無反顧地去拼搏，不達目的絕不罷休。
目前形勢下員工責任心現狀及原因分析
現狀
目前形勢下，伴隨著改革開放的深入發展，人們生活進一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗著我們的員工。因而在新形勢下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責任重于泰山”的優良傳統，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現事業心責任心不強的現象，貪戀享樂，無心工作，有的甚至出現責任事故，嚴重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴重的損失。
原因分析
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬于經驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。
其次是企業的管理者思想懈怠或疏于管理監督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一，員工能松懈十。
再次是源于人的懶惰天性。企業原本規章制度執行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問題就是由此而生。
如何對員工責任心進行管理
管理責任心之一——嚴格流程
要想保證員工盡職盡責，首先對業務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保工作質量，只有流程上科學合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業的重要活動，通過電子郵件的形式發送給對方，整個工作流程應該如下：
1. 發送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發出，并做好郵件發送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發送和核對。
2.檢查有無退回。發現退回者再核對郵件，重新發送原郵件，發送后再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話核對收到沒有。有時郵件盡管發送出去了，但由于各種原因對方沒有收到，為沒有收到者應重新發送原郵件。
4. 詢問收到的是否是自己所要發送的郵件。有時存在誤發郵件的可能。
5. 詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內容完整程度。
6. 核對內容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點強調。這里目的有二：一是核對具體內容條款有沒有錯誤;二是強化關鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯了!但如果我們把工作流程能這么嚴格地規定出來，要求必須完成所有程序，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發送郵件的六個關鍵步驟而言，什么時間內完成發送，郵件發出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內要求做何處理……都要有標準。不然，郵件發出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義?所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設計標準化的質量。
所有的經營管理事務工作都應流程化、標準化。沒有流程化和標準化，就很難統一要求，每個人都由著個人的性子來，企業競爭力也就無從談起。只要把流程設計得科學合理，做到了標準化，那么所有參與工作的人的崗位責任也就設計進去了;只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個參與工作的人的操作行為。
管理責任心之二——強化制度監管
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么?
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作復雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等于沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那么監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動;它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
管理責任心之三——教化人心
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎?顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示范作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培?培：培土;培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風刮倒;二是保養，添加養料。何為訓?就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做;訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
通過培訓教育，使員工自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火墻。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢?如果領導敢于擔責任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理?
管理責任心之四——點亮員工的心燈
無論是通過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那么要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那么就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎么可能對他人和組織有責任意識呢?所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
那么企業該如何點亮員工的心燈呢?企業用什么來點亮員工的心燈呢?回答是企業必須用企業的心燈，點亮員工的心燈。沒有心燈的企業或者心燈不亮堂的企業，又怎能點亮員工的心燈，照耀員工前進的道路呢?那么誰又是企業的點燈人?這更是值得玩味無窮和探討的話題。