引導語：大家想知道Facebook是如何管理員工的？他們的管理方法是什么？我們一起來學習吧。
Facebook是如何把員工管理做到極致的
華爾街日報》網絡版發表分析文章稱，對于很多公司來說，對千禧一代員工的管理是個令人頭疼的問題，因為這些年輕人天馬行空，不受約束。然而，Facebook卻采取“放縱”的策略，關注這一代的優勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區分。
對于許多美國公司來說，千禧一代是“刺兒頭”般的人群。但是到了Facebook，他們就成為了“香餑餑”。
出生在1980年以后的千禧一代，常常無拘無束，并抱有一種幻想——工作應該是一件有趣的事情。Facebook 8000名員工中，他們占據了大多數。薪酬調研公司PayScale本月發布的研究報告顯示，Facebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋果為31歲。
強調發現員工優勢
Facebook非但沒有墨守成規，還接受了這群年輕人的特點，并為他們精心制定了管理方法。Facebook告知經理，在對千禧一代進行業績評估時有80%應該專注于他們的優勢。員工們不是要聽命于誰，而是擁有“強烈的主人翁精神”。他們在選擇、調整任務方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專業領域。與平行的職業發展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
Facebook的企業文化受到了馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)的影響。白金漢是一名出生在英國的研究人員，也是管理專家。他呼吁人們“揚長避短”，建議經理們在分配員工職務時要迎合他們的優勢。
Facebook COO謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)在2008年將白金漢招致公司麾下。白金漢負責對Facebook多位頂級高管進行StrengthsFinder 2.0(優勢發現)測試，包括桑德伯格和Facebook CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。
Facebook接受了這種企業哲學。馬庫斯-白金漢公司現在負責培訓Facebook所有經理的優勢發現能力。Facebook負責員工學習的斯圖亞特·克萊布(Stuart Crabb)以前曾在白金漢的公司工作過。
鼓勵“以下犯上”
Facebook甚至鼓勵低級別員工質疑和批評經理。丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運營團隊擔任負責人后不久，計劃與員工在早上8點開會。結果，員工們對此**，這讓福爾這位前海軍陸戰隊特種部隊指揮官十分惱火。
“上任伊始，我就如履薄冰，”福爾說。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應即將在愛爾蘭投入運營的辦事處，提前開會是有必要的。
福爾表示，谷歌的管理結構更為森嚴，成為一名“經理”意味著擁有更大的權力。而在Facebook，“職稱毫無用處，”他說，“大家只看你的工作質量、信念的力量以及影響其他人的能力。”
硅谷研究員、顧問阿妮卡·斯泰博(Annika Steiber)曾寫過一本關于谷歌的書。她表示，谷歌和Facebook的企業文化之所以不同，部分原因是Facebook更年輕、規模更小。“谷歌在組織結構發展道路上走的更為長遠 她說，“Facebook還沒有這種正規化或嚴格的管理層結構。”
Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關注點在于確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰性的環境里工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對于能夠創造一個適合所有人的企業文化，我們感到自豪。”
變換工作崗位
在Facebook供職意味著你可以經常變換工作崗位。今年28歲的帕蒂·安德伍德(Paddy Underwood)在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團隊。兩年后，安德伍德決定去開發產品，不再做律師。安德伍德將他的主管約到了會議室，并提出了變換工作的想法。兩周后，安德伍德被任命為隱私和信任分部的產品經理。安德伍德非常喜歡他的新職務，他說：“需要我干多少小時的工作我也十分高興。”
Facebook的很多管理方法已經在其它地方嘗試過，其高管也承認借鑒了顧問和管理專家的建議來創造他們自己的企業文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix的影響。Netflix在員工中強調創新，會力勸表現不佳的員工離職。
但是，不管是Facebook的現員工還是前員工，他們都認為，即便是在硅谷，Facebook的企業文化也是獨一無二的。“這是《財富》500強中首家由千禧一代創建的公司，”Facebook前人力資源和產品經理莫里·格雷厄姆(Molly Graham)表示。
[知識拓展]
為什么要做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業首先必須回答的問題，但恰恰也是企業最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認識和定位上，很多企業存在偏差。主要表現是：
1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業把員工績效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關鍵績效指標和具體考核標準，是依據職務說明書設定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據和浮動收入依據。為此，公司在總經理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進行了大量的職務分析和考核標準制定工作。同時，進行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日�？冃闆r的直接體現。
應該說這樣的設計思路本沒有錯，但在實際執行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領導把考核當成了令箭，只要發現問題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認識，開始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進行了宣傳，并對相關執考人員進行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績效考核的推進力度和推進實效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒有把認識統一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點上來。
2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業及企業管理者，認為員工績效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認識的企業和企業管理者，往往在設計績效考核體系的初衷上或在執行考核體系時，并不是從開發員工績效的本意出發，而是簡單地認為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領導脫離與績效管理范圍之外，在實踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。
造成這種狀況的無外乎還是認識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認識偏差;另一種原因是考核執行部門、直線經理和主管在考核過程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質所在。