引導語：對于員工的管理可以確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才，使得公司的發展不斷壯大。
關鍵員工管理的五字訣四規則
第一個字叫明，不玩淺規則，有很多人一講關鍵員工問題就講潛規則，員工明明關鍵，非要讓人家覺得自己不關鍵。他自己如果不知道，也會有人告訴他，這些潛規則是沒有用的。第二種潛規則是玩感情，對關鍵員工關懷照顧。情感也沒有用，人家不信，中國有家非常著名的IT企業，家文化搞了很多年，最后開始裁員的時候終于有人寫了，“某某不是我的家”。潛規則最多使一次就沒用了。我們現在講真規則，什么規則?后文會提到——生意規則，理性平衡的交易規則，把員工當成生意伙伴的規則。
第二個字叫增，有一個二八定律，20%的關鍵員工創造80%的業績，其實大概是25%和75%的比例。對于關鍵員工，用增加能量的方式，讓他快速成長，這個員工有成為關鍵員工的潛質時候促他一把，讓他成為關鍵員工。
第三個字叫化，系統中一個員工的能量太強了以后，首先對他自己來說就是一種風險，如果一個員工掌握太多的企業資源，客戶資源，哪天這位員工突然“爆血管”怎么辦?從企業風險來講，老板需要化解關鍵員工的權利和能量，去外化他的一些資源，搞一些簡單的管理，特別簡單的，我們有時候不要害怕分權。
第四個字叫專，在一個企業當中，有些部門和有些崗位的人，都講專業化分工，精細化管理，專業是一個特別好的辦法。有一個企業老板曾經跟我講，說在他們那兒經理人是被捧著的，但是出去就沒有戲，因為他只能干這個公司的這個活兒，干別的不行，他在公司始終發揮很專的作用，在其他公司就不一定能發揮得這么好了。
第五個字叫備，無論是內部的輪崗，還是外部招聘，關注其他員工，包括那些離職的員工，有備無患。
這個五個字訣是解決關鍵員工的問題五個辦法。現在企業當中老板和員工之間，已經不是支配性關系了，老板可以選擇，員工也可以選擇，不要以為企業都處于買方市場，關鍵員工在企業中就處于賣方市場，他壟斷了一部分資源，他讓你的替代成本很高，他能夠向下整合，能夠給你造成很大的麻煩。我們再看看四條規則。
第一條規則，老板應該用生意的心態對待關鍵員工�，F在企業當中員工和企業關系已經正在變成為一種平等的生意交易型的關系，把員工當成你的合作伙伴。什么合作伙伴?(/hr/)對于員工來說，老板是客戶，對于老板來說，員工是你的供應商。關鍵員工跟老板有議價能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規則等權利，規則不只是由老板制定那么簡單了。
第二條規則，交易就有合理回報。所以老板不要企圖去蒙員工，員工是為了職業發展、為了成長到公司來的，這固然不錯，但是，人家投入了時間經歷，是要求得到回報的，公司給他回報，今天的、明天的、潛在的、現實的……不能光想著老板利益最大化，員工沒有利益不行的。“我賺你不賺你不干，你賺我不賺我不干”。所以老板最好讓員工明白，你不是為我打工，你就是為你自己打工，你是在做自己的生意，你是為投資回報來打工的。
第三條規則，人的期望值在生意場上總是在變化的。今天你給他錢，明天他的期望值就發生變化了，這個變化非常正常。內部外部環境發生變化以后，員工的期望值會隨時進行調整。老板應該有心理準備，期望值的變化是正常的，他要滿意才有問題呢，如果他動不動就容易自滿了，就不是你的關鍵員工了。
第四條規則，積極主動。誰也不比誰傻，別想著去蒙人家，老板有很正常的理性態度跟他談判是最好的，所以，要積極主動。人只有做自己有回報的事情才會積極主動，因為我做事的結果對我有好處我才積極主動。為什么會雙贏，不都是這個生意的思維嗎。一樣，最重要的是什么，這還是生意啊，想強買強賣，基本上沒有戲。
所以，老板要明著跟員工談判，溝通不叫溝通叫談判，激勵不叫激勵叫契約，授權也不叫授權，叫信用，明著去談，你想要什么，我想要什么，你告訴我你的期望是什么，我的期望是什么我告訴你。如果你希望他長期為你服務，就做長期的交易，短期誰也傷不著誰，永遠不會有受害人心態，增加能量，讓他迅速成為你的關鍵員工。
[知識拓展]
員工流動管理的內涵
所謂員工流動管理是指從社會資本的角度出發，對人力資源的注入、內部流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現在和未來的人力需要和員工的職業生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環境。
該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。