最好的經理能敏銳地捕捉員工形形色色的性情、個性和抱負。他們會花時間去了解其員工，掌握激勵他們的方法。以下是小編為大家推薦的如何激勵員工去更努力做事相關文章，希望能幫到大家。
現實中，如果離開課程培訓、現場研討以及購買宣稱功能無數實際卻沒什么大作用的新奇玩意之類常規方法的支持，是否還會有別的途徑讓員工的實際工作效率可以迅速獲得極大提高呢?
這里的正確答案比人們所想象的情況容易了很多。
具體方法就如下所示：
建立起自尊獎勵模式。
如果感覺到自己獲得到尊重以及贊賞的話，人們就會選擇更加努力工作。(當然，這種情況也很容易被遺忘。)
由于具體員工之間存在著差異，所以對于贊譽或者認可的具體方式就要根據實際情況進行合理選擇。舉例來說，有人就喜歡在公開場合被表揚;而其它人則喜歡私底下進行一對一的交流。
此外，獎勵機制應當憑借影響力最大的項目基礎之上建立起來。它可能會是：為員工提供向高管進行專門演示的機會。讓員工負責重要項目的決定。幫員工提供在其他部門進行培訓的選擇。
員工之所以會努力工作，是因為這屬于自己的工作職責所在;不過，只有當他們自我感覺良好的時間，才會選擇更加努力工作。
眾所周知，每項工作都會有一定的自由度——因此，領導者應當確保它們可以被利用來讓員工在工作以及個人等方面都能夠獲得更好的感覺。
這樣的話，員工自然就會變得更有工作效率——并且更快樂。畢竟，這兩種情況就如同雙胞胎總是如影隨形無法分開的。
及時清除掉過時無用的部分。
對于所有公司以及任何一份工作來說，其中都會存在有某些曾經很有意義但現在已經毫無作用的組成部分。
因此，當前的最佳處理方式就是對“我們目前正在開展的工作”進行全面分析。如果發現某些部分不能夠給產品銷售、工作品質、人員效率或者系統安全帶來直接影響的話，就應當予以清除以達到立即釋放出占用時間來的目標。
我曾經從事過一份新工作。其時，按照原有規定我每天都需要花費兩小時的時間來制作報告文件。一星期之后，由于自己已經建立起了一張小小的人際關系網來，于是我就選擇請教接受者如何才能對報告進行更好的改進。最終得出的結果卻是，所有人給出的答復都屬于某種版本的“不要擔心……我從來就不看它們。”因此，我作出了停止制作報告的決定，而這也沒有引起任何人的注意;并且，僅僅由于自己擁有了更多時間來關注其它方面的工作，這反而導致我顯得更象是一位超級。
所以說，在清除掉過時無用的部分之后，所有員工就都可以獲得更多時間來變成一位超級能手。
詢問其他人我們應當在哪些方面進行簡單調整就可以讓現在的工作變得更輕松。
所有人都會面臨到障礙以及困難造成的危機。每一個人都將需要處理挫折帶來的問題。
如果希望可以讓某人的工作變得更輕松——從而獲得更高的工作效率——的話，最佳的選擇就應該是利用直接詢問的方式來獲得正確答案。這就意味著，我們要做的工作僅僅就是詢問，“我需要在哪些方面進行改進就可以讓當前工作變得更輕松?”
他們自然就會說出正確的答案來。
對于領導者來說，絕對不要讓下屬陷入到“做一天和尚撞一天鐘”的消極工作狀態之中：作為一種動機，一成不變就屬于導致生產效率急劇下降的殺手锏。
為他們提供必要的支持，并花些時間來進行鼓勵。
盡管，移動式管理可以獲得的效果已經相當不錯;不過，專注型管理帶來的成績依然能夠達到更上一層樓的程度。
由于自己的工作速度非常快，因此即便是在負責了四個部門的工作之后，我依然可以做到每天去貨運部處理聯邦快遞的包裹。盡管這項工作將會耗費我十五分鐘的時間，但卻可以讓該部門的其它人員獲得額外時間，并給了我一個進入、交流以及觀察該部門員工工作情況的絕佳機會。
通過提供支持，領導者可以實現兩個方面的目標：首先，為其它人提供支持本身就屬于一件好事情;其次，這可以讓交流過程變得更加自然不做作而成為額外的獎勵。
因此，領導者要做的工作就是進行詢問是否可以提供支持。員工自然會明白并感激這種姿態——并且，如果領導者所選擇位置正確的話，就能夠從中了解到很多有用的重要信息。
降低抱有的既定期望標準。
讓我猜猜：作為領導者，每次對項目進行分配的時間，大家是不是經常會不由自主地會添加上幾條“嗨，既然你在這兒，我覺得當時如果你這么做……的話，獲得的成績會不會更好”之類的評價言語。
眾所周知，決定應該做什么屬于非常重要的事情;但更重要的工作往往還應該是決定什么不應該做。每一個位置，每一個項目，每一項行動都有一個主要目標，而員工所有努力之中的百分之九十都應該圍繞在如何完成這個主要目標之上。
誠然，成功需要依賴于努力的基礎之上;不過，成功也脫離不了專注的大力支持。因此，領導者應當剝去事務外表覆蓋的華麗外衣，讓員工可以將關注點放在真正重要的事情之上。
這樣的話，員工就不僅能夠將現有的工作做得更好，而且還可以獲得更多時間投入到下一個關鍵項目之上。