員工因事心懷不滿，個人或群體憤而辭工，這樣的案例雖說不多，但每出現一例都應引起管理者的高度重視。以下是小編為大家推薦的制造業員工的辭工原因相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在當下招工難、育人難、留人難且時不時出現“民工荒”、“用工荒”的情況下，作為企業管理人員，用長遠和前瞻性的眼光，了解、辨析企業內部正常與非正常的個案和群體辭工現象，及時采取有效對策，做到防患于未然，將有利于企業團隊的穩定和長遠健康發展。事先做足辭工人員的思想疏導工作，會收到意想不到的管理奇效。
一、跟風
這種現象主要在新員工中比較普遍。一個新員工說得特別直接，“我剛進這單位，就看到老員工在忙著寫辭工書。我想這個工廠肯定很不好，于是也要了一張辭工單寫起辭工書來。”
管理學上有一個“破窗理論”：一座大廈如果打破了一扇玻璃窗而沒有及時修補，就有可能有更多的玻璃窗被人打破。辭工跟風現象，也正是緣于這個原理。所以首要的解決辦法是要找到始作俑者，積極消除負面影響，讓一切回歸正常。
在一次“辭工潮”中，我首先鎖定了幾個“始作俑者”，跟他們一對一談心，一是勸他們要考慮清楚，現在工作并不如想象中那么好找，最好不要輕言辭工;二是提醒和警示他們，你們辭工可以，但不能用負面的東西去影響身邊的工作伙伴。由于溝通方式得當，他們承諾并保證在辭工期間，會盡量注意自己的言行舉止，不再給其它人員增添負面情緒。同時，在交流中我只要發現思想有松動者，就趁熱打鐵，乘勢追擊，不厭其煩多做他們的思想工作，促使他們放棄辭工想法并主動收回辭工書。如此一番工作下來，至少避免了辭工人員所帶來的“負面情緒擴大化”，從源頭上有效扼制了辭工“跟風”的不正之風。
接下來，就是“正本清源”的修補性挽留工作。一些新進人員之所以“跟風”辭工，主要是緣于對公司制度不了解，對所去工作單位情況不了解，這就需要管理人員主動站出來，以公司或單位的名義，向這些人員多做解釋說明工作，最終達到消除心理隔閡、實現團結合作的目的。我經常性的做法是召開內部溝通會議，把自己當成新聞發言人，以新聞發布會的形式，由員工提問題，我來具體作答。問什么，我答什么，有問必答，有疑必釋，滿意為止。如果員工不發問，我就設計提問自問自答，以此帶動和引發員工參與提問討論，并在一問一答的溝通過程中，巧妙施以教育手段，曉以利害，許以愿景。如是一番唇*舌戰下來，一般都能收到較好的溝通效果。
最后，還要繼續做一些“固本培元”的工作。對一些思想疙瘩還沒有完全解開的員工，實施長期跟進，耐心說服，如是多次，只要將思想工作做到員工心里，他們遲早會“茅塞頓開”。
二、盲從
幾個員工平時關系較好，其中有一人突發奇想，不想做了，又覺得一個人辭工孤單，走時想拉幾個伴兒。于是千方百計慫恿身邊相好的人一起辭工。有些人本意并不想辭工，但耳根子軟，經不起游說，頭腦發熱，立場不穩，盲目隨眾。
現在企業招進來的員工，一般以80后、90后居多，年輕人熱情大方，講義氣，容易互相捆綁，共同進退，形成自己的群體和團隊。他們三五一群，幾個一伙，進廠一起進，出廠一起出。從招工的角度看，是好事;可從辭工的角度看，就成了壞事。
在一次辭工人員的調查中，我偶然間發現，同部門甲、乙、丙、丁四個人的辭工書，內容一模一樣，字跡似乎還是同一個人的手筆。經了解，這四人同一天進廠，同一天結識，雖說來自不同的省份，但在工作中建立起了深厚的友誼，平時稱兄道弟，形影不離。辭工的事情，是其中的甲發起的，甲打算帶另外三人去他哥哥的工廠打工。
怎么處理這件事情呢?
首先，我沒有采取正面接觸，而是先到人事部查到四個人的檔案，了解他們入職前的基本情況。幸好公司的入職檔案記錄詳盡，讓我對他們的家庭情況和工作經歷有了更進一步的了解，找到了下一步工作的突破口。
然后，我找到了辭工人員丙。丙來自單親家庭，只有一個寡母，且和我是同鄉，我知道他們那里的經濟情況。與丙談話之前，我還通過檔案表上的電話聯系到他的母親，先是肯定了丙的工作表現，然后又講了他準備辭工的情況及公司的挽留之意。他母親不知道他辭工這回事，很著急。我和他母親說好，如此這般謀劃一番，然后再找丙談心。
丙和我見面，剛開始有點抵觸，想好了一套我若勸他辭工的說辭。哪知我根本就不提辭工的事，而是左拐右拐和他聊起家鄉。我和他談農村的苦，談他沒啥學歷找了個穩定的工作不容易，談寡居在家的母親日夜操勞、想為他修新房子娶媳婦也不容易。丙聊著聊著眼圈都有點紅了。我趁此機會，撥通了他家的電話，他滿腹狐疑地接過電話，原來竟是他媽在那頭說話，他后來拿回了辭工書，并主動講，他其實不想辭工，只是礙于兄弟感情和面子。
第二個找的是丁。丁的問題很好解決，我找到當初介紹他進廠的表哥，和他一起出馬，很快打消了丁的辭工念頭。
第三個找的是乙。我叫了丙和丁兩人一起找他談，乙很快拿回了辭工書。
最后找的是甲，談了幾次，還叫上乙、丙、丁三人一起談，也沒有打消他的念頭，只得放他走。但大約兩個月后，乙、丙、丁三人向我反饋，說甲在他哥那個廠其實也不好混，現在想回來，只是不好意思，怕沒面子。我大度地說，你們去和他講，現在工廠正要人，他是熟手，可以回來上班。后來，甲就回來上班了，不過沒有將他分回原單位。畢竟，甲的影響力強了點，我怕他以后再多事。
三、不適應
人的適應能力有強有弱，有的不適應工作環境，有的不適應人際關系，有的不適應管理方式。種種不適應加起來，形成工作焦慮，又得不到應有的關心，內心的郁悶無法排解，只得逃避現實，選擇辭工。
一個員工由于手掌大面積潰瘍辭工，是接觸車間循環水所致。其它員工也有類似癥狀，但沒他這么嚴重。醫生說這是真菌感染，醫務室暫時沒有特效藥。我覺得問題比較嚴重，拍了相片給老總看，同時匯報相應情況。老總十分重視，從國外找到了一種特效藥，療效極佳。該員工擦了藥膏后手掌潰瘍很快治愈，也就不辭工了。同時，公司還加強了對循環水質的改良與監測，配備相應勞保用品，基本杜絕了類似潰瘍病的再發生。
對于一些員工不適應站著工作的方式，由于工作特性如此，只能做思想工作要求其盡快適應，能調整的盡量調整，不能調整的就盡量在言語上加以更多的問候與關心，同時以過來人的經驗，教給他們一些舒解疲勞的方法和竅門。凡是我談過話的員工，以后只要碰到他，我就會問寒問暖，并加以鼓勵與支持。有一部分員工，在這種細心關懷與鼓勵下，沒有離開團隊。
一些員工還是剛從學校畢業的娃兒，處理人際關系相對較差。一個員工辭工的原因，就是感覺和誰都合不來，工作上有人排擠他，宿舍里有人孤立他。針對這種情況，我牽頭開了一個小型溝通會，大家面對面交談，互說優缺點，同時互提希望和要求。隨后，又開了幾次小型的民主生活會。幾番工作做下來，工友之間很快就消除了隔閡，成了親密的朋友。
四、鬧矛盾
在車間工作，需要協調配合;協調配合，需要時間磨合;人與人磨合，難免產生矛盾。特別是與自己的直接上司或有極大利害關系的人員產生矛盾后，有些人由此形成心病、心魔，惶恐以后他們給自己穿小鞋、下套子，自覺無路可逃，只得辭工走人。
遇到上述情況，我一般會花時間單獨找當事雙方了解事情的來龍去脈，從中揣摩雙方各自真實的心態。然后再找一個恰當的時機，找雙方面對面交流，互相陳述，一吐為快，握手為和，達成諒解，消除顧慮。一般做到這一步，辭工者只要真心留廠，辭工念頭也就基本打消了。如果實在協調不了，辭工者仍然把持自己固執的看法，也可以讓他保留意見，工廠最多量才而用，給他另外換崗或調部門即可。
在管理上，我們一直提倡“對事不對人”，但大家并非圣人，真正完全做到，其實也并非易事。我喜歡采取一種積極的姿態，盡量讓當事人面對面溝通，其實還有另一個目的，就是高調告訴那些準備報復或正在實施打擊報復的人員，你的行為公司已經密切關注，警鐘已敲響。
五、心懷不滿
員工因事心懷不滿，個人或群體憤而辭工，這樣的案例雖說不多，但每出現一例都應引起管理者的高度重視。因為這樣的案例，已經反映了工廠管理存在嚴重漏洞和缺陷，同時也容易產生人與人之間、人與工廠之間的信任危機。處理稍有不當，可能還會釀成群發性公共事件，產生不可估量的后果。
面對這樣的情況，公司要有專人最快速度介入，安撫員工情緒，及時做出回應，采取應對措施，公布處理結果，消除負面影響。
一個部門負責人，在班后會上說了一句“員工如鞋子，舊的不去，新的不來”的極不負責任的話，嚴重挫傷了員工群體的自尊心，一下子引起公憤，大部分人一氣之下，都向公司遞交了辭工書。在確認事情屬實后，公司迅速做出回應，該單位負責人馬上被降職調崗察看處理。
對于這些曾經發生過群體性事件的單位，在以后的工作中還要持續加以跟進，絕不能掉以輕心。鬧過群體性事件的單位，有可能建立起他們的“經驗性”文化，凡事動不動就以群體辭工相要挾。所以，要想辦法稀釋這種文化，以免同類事件再度發生。
六、難言之隱
有些員工，不是不想做，而是因為有難以啟齒的個人隱私，需要較長假期，但批不到假或擔心批不到假，無奈之下，只得辭工。這些“難言之隱”可能就是當事人無法化解的心結和困難，如果我們能急人之所急，解人之所困，從旁幫忙解決一下，再去挽留這個員工，肯定有極大勝算。
一個做了三年多、工作表現一直很好的木工，突然遞交了辭工書，原因只有四個字“家中有事”。在我的真誠詢問下，他說了實話，夫妻倆需要靜養治病生孩子。原來他辭工就是怕請不到長假。我請示公司特事特辦，先給他一個月假;如果假不夠，可再續，直至他老婆懷孕為止。
兩個多月后，他老婆已經懷孕，他也回來上班了。這么好的木工，如果辭工走了，對公司不是一種損失嗎?而現在他回公司上班，在以后的工作中，就會因為感恩而更加盡職盡責!
七、外界誘惑
人往高處走，水往低處流，打工的人希望能有一個較好的發展平臺，絕對無可厚非。對于一心辭工準備跳槽的員工，拼命阻攔壓制或講大道理沒用，最重要的還是思想上的疏導。
找準備跳槽的員工談話，一般從四方面入手：一是了解其跳槽的原因、對手企業的情況及目前相應崗位的薪資行情;二是在尊重對方選擇的前提下，給其做“跳槽”與“不跳槽”性價比分析，從中尋找工作切入點，勸其放棄跳槽想法，尋找利企利他的雙贏方案;三是對于去意已決的跳槽人員，加以熱情勉勵，祝他成功的同時，提示他跳槽只能作為個人行為實施，不得策動他人跳槽以影響企業的正常運行;四是給他留后路，外面不好混的話，要記得回來。
曾有一個工作五、六年的資深班長，因為受對手企業的高薪誘惑，頭腦一下子發熱，同意去對手企業出任新建車間的主管。做大量思想工作無果后，只得放他離廠。但是在對手企業工作不久，他因不適應和無法融入，工作處處受阻而萌生退意，托人探詢公司的口氣，表達悔恨和想回來的誠意。
當時車間因為對手企業“挖角”，正有人心浮動之勢。如果去過對手企業的人又回來上班，不正是很好的反面教材嗎?他回來后，在全體生產干部會上，詳細介紹了自己在對手企業工作的體會，同時也檢討了自己的盲目和沖動。他的現身說法，對其它干部起到了很好的警示效果。
八、嘗試創業
打工者有創業的想法，無論成與不成，都值得尊重。同他們交流的時候，我常常設身處地，換位思考，站在他們的角度替他們考慮，甚至幫忙出謀劃策。
車間有一個做了十多年的操作工，曾拿著辭工書來找我，說自己想當老板，結束這種打工的狀態。我說這想法很好，有項目嗎?他說有，別人說這個項目很好。我又問，要多少資金?他說二十萬。我又問，這是你全部的家底嗎?他說是的。我又說，按你現在這個年紀，應該上有老下有小吧?既然家庭情況如此，把全部家底壓在一件事上，這是一種負責任的行為嗎?你能保證一定賺錢嗎?他沉默了。我建議他再想想。他后來大概覺得這樣投資有點不靠譜，沒有辭工。
因為我根本沒創過業，思想肯定存在局限，所以，在員工創業方面的建言，我一般說得很少。我所要做的疏導，只是不希望辭工者“嘗試創業”的行為，造成企業和單位人心浮動而已。當然，也會給這些“創業者”留后路，往往會溫馨提示：外面不好混的話，還是回來上班。畢竟這些辭職創業者，一般都是企業的優秀骨干人員。
九、職業疲憊
一個人從事某個工作或呆在某個崗位的時間太久，慢慢就會失去斗志，缺乏激情，提不起勁，這就是職業疲憊。當這種職業疲憊的極度厭煩超過心理承受臨界的時候，辭工不做的行為也就應激而生了。
對于因職業疲憊而辭工者，最終疏導的途徑大約有四條：一是情感安撫，耐心說服，化解其心中郁悶，讓他從不高不興來辭工，勸到開開心心重返崗位去上班;二是工作調整，在個人自愿的基礎上，調整單位和崗位，變換工種和環境;三是創造機會，比如角色轉型，以前搞技術者，可以嘗試去搞管理;以前搞管理者，可以嘗試去搞技術;四是給他放假，專門特批他一段時間，對身體和心理進行休整，能調整過來就繼續上班，不能調整過來的，該讓他走就讓他走吧!
因職業疲憊辭工的都是公司工作經驗豐富的老員工，流失一個，有可能造成重要崗位的人才缺失。在疏導他們思想的時候，一定要特別注意工作方式，務必做到仁至義盡，讓他們心服口服，重燃工作激情，重回工作正軌。
十、死活不做
現實與理想之間的矛盾，往往造成工作選擇人，而不是人去選擇工作;往往是崗位在等人，而不是因人去設崗。對于一般打工者，如果條件不是特別優秀，在無數次找工無果的情況下，只得被工作選擇，被動進入一個自己并不看好的行業或工作崗位。
在長期的工作實踐中，我經常會遇到這樣一群人：當他進廠工作一段時間后，突然就對目前所做的工作，產生了極度的厭惡甚至憎恨，恨不得一下子逃離崗位而后快。這種情況，就是“死活不做”。
對于這樣的辭工者，我所要做的工作，就是耐著性子，聽他們將話講完，將不滿發泄干凈。待他們說累了，氣順了，我再以一個知情人的身份或旁觀者的角度，給他們做工作性質和崗位愿景的分析。此種情況下，我更愿意做一個工作或崗位的推銷員，試圖通過細致的講解和精彩的描繪，讓他理智看待工作與現實的矛盾，換個角度看問題，從“死活不做”到“回意轉意”。
目前，這類疏導性的工作，取得的成效并不大。其實多了解他們工作的訴求，多聽聽他們內心的想法，對管理者已經很重要了。面對越來越多有獨立想法的年輕員工，多做調研性的工作，對以后的員工管理大有好處。