員工管理方式的差異，管理的反饋效果也會不一樣。以下是yjbys小編和大家分享的4種典型員工管理方式對比分析，更多內容請訪問(yjbys.com/hr)。
嚴格督導型：敵意一控制
這種類型的領導特性由對人們負面的態度組合而成，包括操控與主導的行為。行為作風呈現此類型特色的管理者是個不折不扣的集權主義者，其行為受到操縱需求與強烈自尊心的驅使。由于保有權力對他非常重要，因此，他一直都需要得到別人的認可、表揚。他當然對分享權力沒什么興趣，既然他視別人為威脅他地盤的敵人，他必定積極地堅守其勢力范圍。
我們通過觀察經理人行事作風如何具體影響他工作時采用的技巧，進一步了解這種類型(和其他3種)的管理風格。
與人共事：由于風格屬于嚴格督導型的經理人不看重人，因此他假設員工無能、懶惰且愚蠢。他早在指派任務之前就知道他必須親自監督與控制工作。因此，他可能會有兩種做法：即使他愿意授權，這類經理人也多半會指派低于員工能力的工作給他們，因為他相信自己才是惟一值得信任，而且會把事情妥善完成的人�；蛘�，這種對員工的缺乏信任會反映在對員工進行“事必躬親式管理”上，企圖確保工作成果會以他想要的方式絲毫不差地完成。
作決定：這類管理者親自作所有重要決定。對他而言，咨詢別人的意見或請別人提供建議根本是浪費時間的一件事，因為這樣做等于是打開大門歡迎大家分享權威與控制權。
溝通：溝通對這類經理人而言很單純。他說、你聽，就得了。如此瞧不起人的管理者怎會對其他人的意見感興趣呢?為這類管理者服務的員工，其參與程度是很小的。
沖突管理：既然管理者瞧不起人，在工作場合中所發生的沖突也不會被解決，它只是被強行制止而已。只有一種觀點起作用。因此，在未解決的爭端所產生的仇視與;憤怒之下，緊張氣氛通常也很高。這對員工士氣可能有劇烈的影響。
取得員工的了解與承諾：這類管理者運用權力，以命令和執行的方式來管理員工，因此，恫嚇與威脅將取代了解與承諾。此類型管理者追求的是員工的屈服、投降，而非承諾。在這類經理人的管理下，許多員工都會顯得心力交瘁，而另一些員工則索性辭職，因為管理者并未試圖爭取他們的忠心或信賴。
嚴格督導型經理人對員工管理的影響
因為這類經理人與員工的溝通極為不良，所以他在指派任務方面表現差勁。他也未能充分運用其他人的聰明才智，因此在指派工作時，大大降低了做到量才適用的機會。得到警告型或危險型任務的員工，通常在此類管理者身上得不到什么協助。這類管理者抱著“讓員工自生自滅”的態度。當他指派紀律型任務時，他不會給予建議，也不會試圖了解員工是否有使命感。
由于嚴格督導型經理人也會為了自己的榮耀私藏許多完美型任務，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一個完美型任務給員工，他也會大小事親自督導，而不會讓員工有自我超越的空間。
謹慎保守型：敵意–順從
謹慎保守型經理人的行為有著冷漠、膚淺的人際互動關系。嚴格督導型經理人流于威脅、恫嚇，而謹慎保守型經理人對生產效率卻從不關心。他最關心的，是他自身的安危與福祉。因此，他致力于維持現狀。與人相處時，這種類型的經理人多半會小心謹慎并保持距離。這類經理人就如某人所說：“手上顯然握著—‘把管理的寶劍，但卻花去大量時間試著把劍放回劍鞘里!”
與人共事：謹慎保守型的管理者行事謹慎、疏離，處于戒備狀態。他不認為自己的角色是領導、激勵或引導員工。嚴格督導型經理人的敵意會轉換成對他人的恫嚇、威脅，而謹慎保守型經理人的態度則是疏離、冷漠。通過保持距離，他傾向于讓員工去做他們想做的事，因此，他能提供給員工的指導或幫助很有限。
作決定：謹慎保守型經理人想作安全且不重要的決定。他之所以會讓員工參與決策過程，只是因為對沖突與紛爭感到不自在罷了，因此，很少提出大膽而創新的點子。在指派任務時，這類管理者不重視員工的能力與動機，他拘泥于一套固定的流程來指派任務。甚至，這類型的管理者很可能看到淮此刻剛好晃過他辦公室門口，就把工作指派給他。
溝通：這類管理者采取的不是“雙向溝通”，也不是“單向溝通”，而是“不溝通”。員工若能與他產生任何互動已是三生有幸，更別提要對任務有何建議，或得到管理者對其工作表現的任何看法了。當與這類經理人溝通時，他通常采取十分模糊、籠統和(或)中立的態度。
沖突管理：你可能已預期到，這類管理者信奉明哲保身。因此，在管理上也選擇回避沖突，以獲得安全的結果。由于不愿介入沖突，這類管理者只是消極地避免處理沖突問題。
取得員工的了解與承諾：由于謹慎保守型管理者避免與人產生互動，因此，他在代表公司召集員工或運用其才能上很少下工夫。他不去解釋或請他人參與決策過程，他也不與員工溝通協調其工作目標。員工通常得自力更生，因此，他也無法獲得員工的了解、熱情與承諾。
謹慎保守型經理人對員工管理的影響
要預測此影響并不難。因為謹慎保守型經理人行事安全至上，而非著手處理重要之事，所以他致力于日復一日、年復一年地重復做同樣的事。既然他不與員工進行溝通，也不愿充分了解他們，他也就無法協助員工成功地完成警告型、紀律型甚至是危險型的任務。
由于此類經理人缺乏使命感與參與感，再加上被動的態度，使得他們會容忍許多無關緊要型任務的存在。他們很容易就讓員工做一些無關緊要的事。
以和為貴型：熱情–順從
以和為貴型經理人的特色是，他有強烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽，可能對于啟發與鼓勵員工大有幫助，但是這類經理人更在乎作出“受歡迎”的決定，而非“獲得成效”的決定。經理人愿意迅速妥協，也不愿堅持立場，去激怒別人。
與人共事：以和為貴型經理人相信，取悅別人比挑戰別人更為重要。因此，他會設定非常寬松、易于達成的目標，且隨時可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工，會讓員工無法對其所應該做的事負起責任。他認為，讓員工自行設定自己的目標，他們就會達到更高的生產效率。然而，他的被動態度卻無法挑戰員工，使其突破現狀達到事業高峰。
作決定：這類經理人作決定的依據，不是看這項任務是否會推動事業，或提高生產效率，而是看哪種行動最受歡迎。此種行事作風意味著員工有許多投票表決的機會，但他的目的不在于察納雅言，而是要避免作出不受歡迎的決定。
溝通：員工很難與這類經理人進行坦然而徹底的溝通。這類經理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會提到壞消息;他寧可轉移話題，也不愿與人爭辯�；旧�，這類經理人只進行部分的溝通。
沖突管理：會有什么沖突呢?以和為貴型經理人的目標是息事寧人。如果辦不到，他寧可倉促妥協或直接屈服，也不愿運用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。
取得員工的了解與承諾：由于這類經理人不愿意進行坦然的溝通，因此，他白白浪費了一個機會，未能讓員工徹底了解他們在企業中所扮演的角色，畢竟，從來沒有人會試著去關心員工是否了解他們自己的角色。此外，因為這類經理人未能向員工施壓，并取得他們對任務的承諾，因此也無法激發人們對工作的基本熱情。
以和為貴型經理人對員工管理的影響
這類管理者會對員工管理造成不小的負面影響。此類管理者的動力在于做受歡迎的事，而非做重要的事。事實上，此種行事作風很難提升員工的工作能力，因為他根本沒有對員工進行誠實的評估。在他的眼里，每位員工的表現都是可圈可點的。
更確切地說，以和為貴型管理者所營造的工作環境，是孕育無關緊要型任務的“溫床”。就算人們在做無關緊要的事，也不必負責任。對這種管理者而言，只要讓員工開心，他就已經是功德無量了。
潛能開發型：熱情–控制
潛能開發型經理人會刺激員工參與互動溝通。他積極而堅定的意愿，使他勇于挑戰員工并設定高標準。這是個強而有力的組合，這使潛能開發型管理者創造出最好的狀況，有助于找出企業里重要的事，并妥當地指派任務。
這類管理者尋求的是自律與成長。他了解他的目標是提高生產效率，努力達成企業的獲利目標。他通過與員工建立良好的關系，以(1)引導員工;(2)幫助他們了解企業的決定與目標;(3)運用員工的智慧資本，提高生產效率，為企業做出貢獻。
具有潛能開發型風格的管理者能夠激發員工的參與程度，因為他花時間取得員工的共識，而他的作為也與公司短期和長期的目標相符合。這類管理者會熱情地邀請員工一同解決問題，他會尋求員工意見，而且知道當他搜集各種不同的意見和觀點時，所作的最后決定必定更加明智。這符合團隊工作的涵義——吸取團隊中每個人的優勢所產生的各種點子和解決方案，會較任何一個人單獨想出的要好得多。
與人共事：這類經理人對員工抱著樂觀且正面的態度，他相信員工在充分參與和了解的情況下會努力工作。此種態度反映出其他管理風格對人所缺乏的尊敬。嚴格督導型管理者剝削人，而潛能開發型管理者則運用人的“智慧資源”。
作決定：潛能開發型經理人并非因不安而作決定。他的決定無關是否受歡迎或是否安全，而是考慮有哪些因素對企業最有利。他會問：“這個決定會讓我們的事業蒸蒸日上嗎?”他也不會獨斷專行，他所作出的決定是員工集體智慧的結晶。
溝通：要想讓人們高度參與并勇于挑戰，若缺乏公開、坦白與雙向的溝通，是無濟于事的。潛能開發型管理者鼓勵員工能深入參與討論。
沖突管理：這類經理人并不視沖突為威脅或失敗，而是相信沖突可以是一種機會，一種達成正面效果的方法。嚴格督導型經理人制止沖突，謹慎保守，以和為貴型經理人則試圖以各種方法避開它，然而，第四象限經理人則歡迎各方觀點所帶來的沖突，因為他覺得各種分歧可能是明智決定和有創意的解決方案的催化劑。
取得員工的了解與承諾：這是潛能開發型經理人的最高原則。他相信通過讓人參與，他可以使員工了解他所想要達成的目標。以此種了解為基礎，經理人可以得到員工追求目標的承諾，并努力達成這些目標。
潛能開發型經理人對員工管理的影響
這類管理者的作風有利于任務管理模式3個層面所有優先事項的進行。管理者的開明、坦白，與人交心的能力，使他能通過雙向溝通，得到完整的信息。這使他能專注于重要之事，并指派適當人選來處理任務。
潛能開發型經理人能完成較多事情，因為他愿意把棘手的問題攤在臺面上，他信心百倍地運用具有建設性的方法，來挑戰人們。他愿意進行激烈辯論，來處理問題，理出頭緒，并創造出解決之道。這能讓企業往前發展，而不會使其因被同樣的老問題牽絆而無法動彈。
因為潛能開發型經理人會設立方向、提供給員工自主空間，他經常大方地指派完美型任務給員工，讓人們在工作中超越自我。他知道當他指派紀律型任務時，員工不會喜歡，但因為他很了解此人，因此可以有效輔導他，以個人方式來吸引員工對計劃產生興趣。這類經理人也明白指派警告型任務所帶來的風險，但他對員工的關心與了解會啟發他如何教育員工并提升員工所需的能力，他也相信團隊合作能夠成就目標。
潛能開發型領導風格是你最好的機會
從4種領導風格的介紹之中，我們很顯然推崇第四種做法，因為它對執行“任務管理模式”最有助益。潛能開發型領導風格給你最好的機會，使你能有效地落實任務評估。
記住，對這4種管理風格的陳述，事實上有些簡化且一概而論。比如說，在現實生活中，除了英國小說家狄更斯筆下的人物外，沒有人是純粹的嚴格督導型管理者。而其他類型的領導風格也是如此。在工作中，我們都表現出4種風格的組合，而且我們也會在不同時候，有不同的行為表現。
關鍵是要了解你的風格傾向與趨勢。你不該覺得，如果沒有完美的潛能開發型領導風格，你就無法成功地進行任務管理。較傾向于潛能開發型風格的管理者，只是能為更有效地執行任務管理模式鋪路而已。例如，不管你是否永遠會表現出潛能開發型風格，你都應知道有哪些有用的特質是可以采納的。
鼓勵真誠、坦白的態度。
鼓勵合作。
提升參與度并與員工進行溝通。
不斷傳達部門和企業的目標、使命、遠見、價值觀及計劃。
強調提供反饋意見。
設定高標準。
清楚有力地表達目標與期望。
你真能改變風格，變成潛能開發型的管理者嗎?雖然你的行為模式在某種程度上可能反映出你的人格特性，但它卻不完全等同于真正的人格特質。
多年來我們發現，人們因分析自己的風格而得到莫大的助益，因為他們獲得了關于自己的嶄新見解，并了解了行為對他人的意義所在。人們可以通過變得更有意識以及學習行為技巧，來改變自己的行為。我們覺得，擺脫嚴格督導型、謹慎保守型以及以和為貴型風格的負面特質，開始展現新的行為風格，是有可能的。