領導生命周期理論為我們提供了一個十分有益的模式，它告訴我們什么才是最有效的領導，那就是管理者能夠根據各種特定環境進行正確的領導。以下是yjbys小編搜集整理的員工管理中的領導生命周期理論分析，和大家一起分享。
領導生命周期理論
領導生命周期理論是由美國心理學家科曼首次提出，后經赫西和布蘭查德進一步發展而形成的。這個理論認為，領導的有效性受三個維度的影響，一是領導者對工作的要求，二是領導者對員工的關心程度，三是員工的成熟程度。這里的成熟度不能用年齡或生理狀態來衡量，主要指下屬的心理、經驗、技術、能力、教育背景、責任意識。
赫西和布蘭德將員工的成熟程度定義為對自己行為負責任的能力和意愿兩個方面。能力主要是指員工是否具備工作所需的知識和技能，如果員工具有工作所需的知識和技能，而且非常充足，那么他就不需要領導過多的指導，否則就希望領導給予更多的幫助和扶持;意愿是指員工的心理成熟度，員工是否愿意做事，做事的動機強度，當員工心理非常成熟時，做事就不需要領導過多的關心和指導，也就是不需要太多的外部激勵，員工可以從工作本身找到樂趣，主要采取內部激勵。隨著員工的成熟度逐漸提高，領導者不但可以減少對工作的控制行為，而且還可以減少對員工的關系行為。即由高工作低關系(
命令)向高工作高關系(說服)、高工作低關系(參與)、低工作低關系(授權)逐步轉變。圖中第一象限表示，當員工非常不成熟時，員工需要領導者給予幫助和指導，而且這種幫助和指導越具體越好，比如做什么，怎么做。所以要采取“高工作、低關系”的命令式的領導方式。
第二象限表示，當員工初步成熟時，則需要“高工作高關系”的說服式領導方式，高工作是為了補償下屬的能力不足，而高關系能促使下屬愿意按照領導的意圖行事。第三象限表示，當員工比較成熟時，領導應減少工作行為，鼓勵下屬參加決策，采用“低工作、高關系”的參與式領導方式。第四象限表示，當員工高度成熟時，采取“低工作、低關系”的領導行為更加有效。此時員工既能勝任工作又愿意承擔責任，領導應給予員工充分的自主權，相信他們，支持他們，如果這時領導過多地干預他們的工作反而會產生負作用。由此可見，有效的領導應該根據下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領導風格。
領導生命周期理論在企業員工管理中的應用
企業員工的心理和行為特點在員工職業生涯的各個階段表現是不同的，比如員工從剛參加工作到退休所面對的工作中的各種情況，是由不成熟發展到成熟的過程，因此對企業員工的管理可按照領導生命周期理論的四個象限進行管理，具體有以下四個階段：
(一)員工不成熟階段
根據領導生命周期理論，應采用“高工作、低關系”命令式領導模式。“命令”型的管理，相當于一言堂，它的特點是領導者直接給員工下命令，因為員工剛入職場，面臨新的工作環境，接觸一份全新的工作，一切都要重頭開始，他們希望通過自身的努力能盡快熟悉工作，希望企業能夠提供他們更多的指導和幫助，使其盡快適應新環境和新工作。因此，在員工入職的初期主要采用是單向溝通，直接告知他們該做什么，怎么做，明確員工的崗位職責，了解所需要的專業技能，使員工明確自己的發展規劃和前景，產生工作動力并為之奮斗。
同時給員工提供支持性行為，以緩解員工面對新環境的緊張和不適，可以通過非正式的溝通形式，鼓勵員工積極融入企業團隊中，增強員工的歸屬感。另外還要在各方面嚴格管理，用企業規章制度來約束和規范員工的行為，塑造良好的企業文化。督促員工認真履行自己的職責，做好本職工作，不斷提高自己的工作能力，盡快適應工作環境和組織的發展。
(二)員工初步成熟階段
根據領導生命周期理論，比較適合“高工作、高關系”說服式領導模式。這個階段員工雖然基本適應了企業的工作環境，對工作目標有了比較清晰的了解，有一些執行基本工作任務的意愿，但仍缺乏豐富的專業知識和足夠的工作技能、工作能力，不能獨立承擔全部工作職責，所以，工作主動性、積極性及責任感比較弱。在這種情況下，作為企業領導者，有必要對員工實施必要的幫助和指導。
領導可以采用雙向溝通的方式，一方面要對員工工作中的技能薄弱環節有針對性地進行培訓，提高其工作技能和經驗，使員工在較短時間內掌握必要的技能，另一方面領導者對于員工在工作中偶爾出現的失誤給予充分的理解和寬容，創造和諧寬松的工作氛圍和構建良好的企業文化，幫助員工做好職業生涯規劃，充分調動他們的積極性，對于員工的每一點進步都要給予及時的引導和鼓勵，使其盡快成熟起來。
(三)員工比較成熟階段
根據領導生命周期理論，比較適合“低工作、高關系”參與式領導模式。因為這個階段員工的工作能力提高，工作技能豐富，工作經驗也有所積累，能夠對所承擔的工作負責，工作中有自己獨立的思考及解決問題的對策，經常希望按照自己的思路來工作，不愿意領導下達更多的指令來約束自己。他們對自己的職業生涯有了比較清晰的規劃和定位，但工作熱情并不高漲。
因此，要充分調動員工的積極性和創造性，還需要對這一階段的員工加強有針對性的管理，比如，領導在制定計劃或做決策時可以適當讓這些員工參與，征求他們的意見;在工作中尊重他們的想法，給他們一定的自主權。如果員工感到能為組織的發展獻計獻策，在組織中實現自身的價值，員工會為自己的出色表現而感到自豪和驕傲。
(四)員工高度成熟階段
根據領導生命周期理論，應采用“低工作、低關系”授權式領導模式。這個階段的員工工作能力強，自信心和責任感都較強，愿意承擔工作責任，能夠獨立做出正確的決策，對企業文化有了深層次的認識，認同組織的管理理念和管理方法，對自己職業生涯規劃的實現也有了明確的路徑和實現這一規劃的動力，并能將自己的發展目標與企業目標有機地結合起來。他們成了企業里的骨干力量，在企業資源優化配置和企業績效創造中發揮了不可估量的作用。這一階段的員工的需求達到了比較高的層次，即自我價值的實現。
因此，對于這個階段的員工的管理要采用授權的領導模式，支持他們獨立思考、研究、決策，為他們掃清工作中的障礙。比如，為員工創造公平、公正的工作環境，制定合理并有激勵作用的薪酬制度，最大限度發揮他們的才能及主人翁的精神，充分發揮員工的價值和潛能，為企業創造更大的貢獻。