后備人才管理有很多不同的方案、方法，但沒有一個是放之四海而皆準的。所以，如果你的組織近期對業務目標的實現非常迫切，就應該花些時間回看、梳理一下組織的人才繼任目標，以及確認是不是每個相關人員都清楚、了解選才的基本標準。下面是yjbys小編為您搜集整理的后備人才管理的問題分析，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.對后備人才培養的投入不足
“組織內部進行后備人才培養時，難以獲得足夠的預算和時間，相反，在外部人才招聘上，組織投入了更多的預算和時間。”如果你也遇到了以上問題，那么思考一下這些問題：
1、你是否有一套人才體系用來管理和跟蹤你的外部候選人?
2、組織內部的雇員數量是否多于每年新招聘進來的人員?
3、在你的組織中，對內部人才繼任和培養上投入的人力、物力更多，還是對外部人才招聘上投入更多?
4、組織中，社會招聘費用的投入產出比，與內部人才培養的投入產出比，哪個更高?
思考這些問題之后，應該再思考：為什么一個組織會花費大量金錢、人力、物力和時間在那些并不熟悉組織的外部人員身上，而不是用在通過精挑細選、已有很好產出的內部人才身上呢?
HR們需要有創新的想法，能夠將那些有能力的人引入到公司。同時，也需要不斷更新知識、提升能力以及爭取與志同道合的人一起工作�；仡欉@些因素后，再來決策是否要糾正組織內部的人才發展與培養策略，是否要根據需要調整優先做些什么，應該先給什么項目預算和支持。
2.用選拔標準減少“情感卷入”
對于后備人才管理計劃，HR要做的主要工作是提供工具、架構給領導，讓他們討論高潛人才選用的風險、業務人才需求和人才發展計劃，就像他們討論業務上的其他模塊一樣。
與那些模塊不同的是，人才繼任計劃中還包含個人情感因素。加強對后備人才管理的人文關懷方法之一，就是跟他們一起討論職業興趣、特長和發展需求，同時盡可能使個人的興趣與公司業務要求達成統一。
另外，提供繼任候選人選拔的標準、選拔工具以及文件模板給管理者，讓組織在選人、育人過程中，減少情感的卷入和過多主觀判斷，同時增強繼任選拔的有效性。
3.人才發展行動方案不明確
“我們開了很多次人才盤點會，但很少有落實的后備人才行動。” 原因何在?請回顧一下盤點會的會議記錄：這里有為每個人制定的發展行動嗎?如果沒有，那么人才管理計劃就沒有落地的著力點。
有關具體發展行動的記錄一定要包含這樣幾項：誰會對這些行動負責，行動具體是指什么，以及行動的截止時間等。但如果這樣記錄一次指導行動——“馬明的指導者會幫助他提升戰略思考能力”，那肯定不會有好效果。
如果這樣表述將更有效：王鵬(馬明的直線經理)會就2月15日開會討論的有關培養馬明的下一步行動計劃，與馬明做個溝通;該計劃總負責人——人力資源部的孫樂會將會議記錄和行動記錄表發給王鵬和馬明，并要求他們每個月做一次成果匯總，并于每月的第一個周四提交匯總記錄表。盤點會后，經理們要對這項任務承擔起相關責任，確定出目標完成時間，記下負責人、具體行動和目標節點，以便任務落實。人才盤點會后還要給每位經理提供一份發展行動記錄表。為進一步落實責任, 建議每季度或者每半年開一次人才發展評估會，使經理們確認之前制定的行動計劃的進展結果。
4.業務領導不認可后備人才計劃
“業務領導并不理解人才盤點會和繼任規劃的價值所在，他們也不認為后備人才管理計劃可以幫其實現業績目標。”遇到這樣的問題，首先可以回顧組織中的人才“痛點”在哪里，以及業務對人才的要求是什么。
你可以思考這些問題：
1、在接下來幾年里，公司會迎來高速成長或變革嗎?如果是，應如何應對人才需求的變化?
2、會有一些職位比以往更難找到適合的人選嗎?如果是，那么當外部人才市場不足以提供合適人選時，能否通過內部“人才池”產出合適的候選者?
3、你有沒有預測到未來幾年哪些職位會空缺出來?