在員工管理中，不可能做到面面俱到，而下面的十個領域就是HR經常忽略的地方。
一、進行人才競爭對手分析
在公司的產品開發和營銷等領域，企業會不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動作出反應，“我們開發的所有內容”都以競爭對手會嘗試快速復制為前提。
遺憾的是，盡管圍繞吸引和保留重要人才的戰斗是在存在人才競爭關系的公司之間展開，多數負責人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門很少會持續進行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優秀。招聘部門很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現實。
二、使用CRM模型來提高員工個人的積極性，并加強管理
數十年以來，客戶服務管理專家已經懂得了將每個客戶當做一個獨立的人來了解的重要性。了解的內容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。
遺憾的是，對于每個員工來說，并不存在類似的CRM 類型文件。舉例來說，在新經理人走馬上任之時，公司就應為之準備好相關文件，上面簡要概括每位員工的關鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素(包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時，公司同樣要為其經理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績效和創新能力，還能促進員工流失率的下降。
盡管有些職能部門確實會收集員工敬業度和滿意度數據，但這一信息無法直接與員工個人掛鉤。關于員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓、績效評估或調職/ 晉升過程中收集。人才管理部門也可為各經理人分別提供一個工具包，在其中包含基于員工特點的各種激勵和管理方法。
三、評估優秀的人員管理措施，并獎勵相關管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創新、產能和培養產生最大影響。這些經理人管理著公司最昂貴的資產，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
盡管如此，一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39% 的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績效評估或 360 度反饋流程中已經提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
諷刺的是，企業不會評估或獎勵經理人實施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關的關鍵元素(績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業應采取的關鍵戰略步驟是，為每個經理人制定“人才管理記分卡”，并基于關鍵的人才管理標準(例如團隊生產力和創新力、團隊成員的培養、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內部換崗、新聘員工質量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。
四、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化
人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注于找出公司內部現有的最佳人才管理實踐，并對之進行進一步的推廣，就能發揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的原因以及在組織內成功實施的案例。
五、制定計劃以應對始終處于不確定狀態中的世界
大多數企業領導者都已接受以下事實，即商業環境將持續動蕩，這一狀況至少會持續十年之久。這種“ VUCA”(VUCA是“反復、無常、復雜、模糊”的英文首字母縮寫—作者注)的環境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應。
遺憾的是，負責人才管理的領導者極少接受市場環境反復無常這一事實。但最終，所有的領導者都會被迫對每項人才管理項目進行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業務領域增加人手，同時進行人力成本和其他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠實現規模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領域。由于市場環境以令人眩目的速度發生著變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。
六、評估削減人才管理成本后所帶來的意外影響
大多數企業領導者都很擅長發現和評估過度削減成本后所帶來的意外影響。舉例來說，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質，你也許很快就會發現退貨率因此升高，銷售量下降，節約下來的成本被一一抵消了。
遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人了解如何成功地向CFO 展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領導力開發項目，企業將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預
算可能會在短期內令企業節約一些開支，但培訓水平的下降最終會導致事故發生率上升、保費增加以及員工離職率升高。