案例分享：
守正集團人力資源部經理陳默最近有點“大起大落”。
作為這家以零售業為主多元經營的大型民營集團企業的人力資源部負責人，他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊，總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執行……但細致的工作換來的卻是抱怨，業務部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰略根本沒有太大關系。盡管如此，此時的陳默也算是大權在握。
最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經營體”和稻盛和夫的“阿米巴經營模式”，提出要把“職能分工式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經營者”，而不是按照原來的職能分工循規蹈矩。老板的理由很充分，在當前宏觀經濟形勢放緩的背景下，零售企業無法再依賴經濟增長的拖動，必須要思考如何改變自身商業模式。最好的辦法，當然就是調動業務單元的經營活力。于是，守正集團開始了一場風風火火的組織變革，業務部門被拆分成為了幾級“阿米巴”，每個員工被定位為“自主經營體”，一切指向客戶需求，甚至，公司內部處于鏈條上下的部門在交接業務時也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯，人力資源部門的一些權力(如人才招聘、配置、激勵)被要求下放。就這樣，陳默開始從位高權重變得孑然一身，李碩甚至動了要把人力資源部合并到總經辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來，放權之后，業務部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預算虛報……李碩又想起了事無巨細的陳默，于是，下令讓他來收拾局面。
一、HRBP——政策警察?
陳默明白，李碩對于當前的“阿米巴+自主經營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預期的效果，所以，不能把這個授權模式改回“大管控”。他不滿意的是業務部門像放出山的孫猴子，完全失去了規矩，居然開始與集團爭利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外，有的事情業務部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權利后，有的業務部門過于樂觀地預判了業務增長勢頭，導致儲備了大量冗余新人，最終，只能讓沒有工作任務的新人去參加培訓，白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現在已經是諸侯割據，要想再從集團層面下發制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執行!那么，如何建立一種合理的執行系統呢?思考之間，陳默想起了集團的財務委派制度，即集團財務部向獨立核算的業務部門派出財務經理，負責執行集團的財務制度，同時也進行專業財務管理，而人事關系在集團財務部，其薪酬和職位與業務部門無關，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢?當然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧!陳默想起了人力資源團隊的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的HRBP(HR Business Partner，人力資源業務伙伴)，草擬了一個方案。
陳默的方案很快得到李碩的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業培訓，宣布了紀律和職責后，HRBP們以“協助一線業務”的名義被配置到了業務部門。
一個月里，陳默聽到了不少磕磕碰碰，一個月后，他召集了所有的HRBP匯報工作進展，果不其然，大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監控的任務，要求充當“政策警察”，自然被業務部門視為“余則成”，于是，部門經理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務，缺了專業人員支持也不會無法運轉。
其實，業務部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業務部門生產過程很模糊，需要建立一套精密的業績計量系統，以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套績效考核方法，復雜無比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內容又脫離業務，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標數據無法收集，有些指標根本就不影響業績，最荒謬是讓大家互評績效……業務部門和HRBP一起折騰半天，考出來的結果大家還都不認可，搞得天怒人怨。如此一來，HRBP們很快失去了業務部門的信任，不少業務部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去!”當然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個月內給出整改效果。
陳默認定，HRBP們的專業性是制約他們融入業務部門的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進行了為期2周的半脫產“戰略性人力資源管理能力提升培訓”。不料，對HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛，本來我是“城管”，卻要我搞“規劃”。我要有這個本事，還在你守正這灘淺水里游泳?陳默想想也是，就算把自己放到業務部門都不一定能讓人家滿意，更何況自己的部屬?
二、HRBP——戰略合作者?
于是，他開始多方打聽人力資源專家，到處求診問藥，最后找到了Moo博士。Moo博士在了解了守正集團實施“HRBP制”的前因后果后指出，人力資源管理下沉到業務層面是大勢所趨，也是服務守正“阿米巴+自主經營體”模式的必然選擇，但問題的關鍵不在HRBP們的專業能力，而是在HRBP的支持模式。
陳默不解，派出專業的人為業務部門提供人力資源管理服務，一是需要他們掌握內部政策，二是需要他們掌握專業知識。如果內部政策沒有問題，那一定是出在專業能力上。Moo博士反問道，守正是希望HRBP們用能力還是用標準為業務部門解決問題?如果是用能力，你如何管理解決方案之間的統一性?如果不需要統一性，守正如何實現對業務部門的管控?又如何確保守正平臺對于業務單元的支持?如果不需要統一性，HRBP為什么一定要由人力資源部派出，而不干脆放權讓業務部門自己招聘HR?
陳默開始理清邏輯，詢問如何才能建立這種能夠服務業務部門的標準。于是，Moo博士為他介紹了一種“人力資源管理云臺”的管理模式。
人力資源管理云臺從形式上與“HRBP制”無異，都是由人力資源部向業務部門派出HRBP，使其承擔政策監管和內部咨詢的職責。但不同在于，人力資源管理云臺建立了一個強力的后臺支持——人力資源數據云臺，以此為HRBP提供專業能力的強力補給。
具體來說，這一模式由兩個管理層級組成：
第一個管理層是頂層的人力資源數據云臺，即云端(云臺)。這一平臺由兩部分數據組成：其一是人力資源管理到組織績效這條邏輯鏈條上的信息和數據，即從職能運行、隊伍狀態到人力資源效能產出依次傳遞的三個維度的指標庫;其二是構建人力機制所要使用的信息和數據，即考核指標信息、知識碎片信息和能力素質信息。前者是一個“人力資源效能儀表盤”，指導人力資源管理定向對組織戰略進行貢獻;后者是一個“人力資源管理素材庫”，致力于將所有人力資源、激勵資源和培養資源數據化、標簽化，用以指導企業搭建調配、激勵、和培養三大人力資源管理支持系統，形成組織能力的“原動力”。
第二個管理層是底層的人力資源數據端口，即終端(HRBP)。在人力資源數據云臺之下，HRBP充當了數據端口。一方面，收集業務部門的人員、流程、知識、工作流等信息，以云平臺所需要的形式進行上傳;另一方面，基于數據云平臺的“云處理”，向業務部門提供專業的人力資源咨詢的決策信息，甚至解決方案。
守正按照這一思路實施了變革。一方面，升級了人力資源信息系統軟件，擴展了系統對于數據的收集范圍和計算功能，搭建了人力資源數據云臺 。另一方面，對HRBP進行了數據收集和平臺計算功能使用的培訓，并且明確其充當數據I/O(輸入/輸出)端口的職責。
在李碩的限期內，陳默壓線交稿，完成了變革。HRBP們開始再次嘗試為業務部門服務。奇妙的事情來了，有了人力資源數據云臺的支持，原來并不專業、底氣不足的HRBP們變了樣。舉例來說，同樣是搭建一個業績計量系統。在HRBP按照數據云平臺要求將標準運營流程信息上傳至數據云平臺后，平臺自動對流程進行了分類(如服務流程、技術流程、管理流程等)和環節拆分(輸入、過程、輸出)，并分配了上傳自其他業務部門相同流程環節的若干建議指標，甚至根據縱向的歷史信息和橫向的周邊部門信息提出了目標值的建議，確保目標值的設置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著”。此外，人力資源部也充分發揮了引導職能，主動引入了若干外部企業的標桿數據，極大地豐富了平臺的數據沉淀。另外，依賴軟件系統強大的計算能力，考核過程一目了然，員工也能輕松上手。
不僅如此，HRBP們在充當數據端口的過程中，逐漸摸清了業務部門的人員和流程，形成了對于人力資源管理實踐的親身體驗，越來越得心應手。業務部門的經理開始對他們另眼相看，真正把他們看作是戰略合作者。用一名業務部門經理的話來說，“以前的HRBP，滿口大道理，滿口跑火車，給出的方案是飄在空中的;現在，滿口數據、滿口業務，是越來越接地氣了。”
由于業務部門對于人力資源數據云臺和HRBP們產生了依賴，其根本不可能也不希望甩開HRBP們進行決策，HRBP們履行起監管職責更是得心應手。此時，人力資源效能儀表盤充當了“預警器”的作用，一旦某項指標低于或高于“預警范圍”，就會提醒業務部門要適時調整。例如，某部門如果超前提拔管理人員，導致超編率超過10%，人力資源信息系統就會自動亮起紅燈，而這一信息也是適時同步到人力資源部的。于是，下面的情況，總部一目了然，再也不會擔心“失控”了。
這些變化被李碩看在眼里，陳默開始漸漸“復寵”了。
三、人力資源管理云臺的云管理
人力資源部將觸手伸到一線部門是大勢所趨，HRBP制也是最近流行的模式，但關鍵問題在于，下沉到業務部門的HRBP是否能夠擔此大任?
如守正的HR們一樣，原有事無巨細的傳統管理模式讓他們如被“圈養”一般失去了業務部門所需要的專業性。HRBP們由于長期居廟堂之高，僅僅懂點內部政策，匱乏的業務知識，難堪大用。另外值得關注的是，即使HRBP們中有專業突出者，其下沉到業務部門后，又如何能夠利用傳統企業匱乏數據進行人力資源管理的支持服務呢?
幸運的是，“專業能力”和“數據沉淀”的問題都可以通過“云管理”的模式進行解決。“云”是一種將資源數據化，并上傳到到云端，方便各個終端“隨需調用”的資源組合形式。另外，“云”上還可以對數據進行統一計算，并向各個終端分配計算結果。
Moo博士為守正設計的模式是，各HRBP充當數據終端，按照人力資源數據云臺的數據構架上傳數據。這一方面解決了數據沉淀的問題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計算功能，也彌補了HRBP專業性的不足。事實上，人力資源數據云臺的數據收集展示和計算功能并非HRBP們專業性提升的源泉，其只是提供了一個HRBP們相互學習的“維基平臺”，使得某個HRBP在制定方案時并非孤軍作戰，而是能夠最大程度吸收別人的經驗。尤其是，這種經驗很可能是別人實踐和驗證過的(如別人上傳的績效考核指標，就可能是使用過，被證明是能夠說明業績的)，更奇妙的是，平臺上的信息會隨著大家的“維基”變得越來越有價值，并逐漸剔除無效信息。從另一個角度看，我們也可以說，人力資源數據云臺最大程度促進了組織學習，這才是HRBP們專業能力提升的根本原因。
這種模式下，人力資源部的專業性和影響力并非僅僅來自云端的人力資源數據云臺，而是來自終端每個下沉到業務部門的HRBP。每個HRBP都成為人力資源部專業能力提升的原動力，而人力資源數據云臺則將這種原動力整合成為一個知識體系。所以，我們把這種渾然一體的模式叫做“人力資源管理云臺”。
人力資源管理云臺能否形成如期的影響力，有兩個關鍵點。
一是數據構架。人力資源數據紛繁復雜，究竟要收集哪些數據才能提煉出有價值的參考信息，形成專業支持?這就需要人力資源部率先進行數據構架設計。Moo博士為守正設計了兩大數據框架——“人力資源效能儀表盤”數據集和“人力資源素材庫”數據集，每個數據集中都包括了精心挑選的數據接入點，關注守正自身獨有的人力資源管理作用機制，避免了不必要的數據收集成本。圍繞這兩個框架收集的數據自然能夠清晰說明“組織需要人力資源部提供怎樣的戰略貢獻”和“組織如何打造自身動力”兩個問題。這也是守正的人力資源管理云臺成功的根源。
二是數據來源范圍。更多的數據沉淀帶來了更多的可能性，提供了更強的專業支持。所以，從這個角度考慮，應該盡量讓人力資源管理云臺的終端進一步延展。一方面，人力資源部牽頭引入了外部標桿數據(同時也形成了數據云臺使用的初始價值)。另一方面，人力資源部也可以思考如何在業務部門發展HRBP之外的終端。實際上，守正的模式中，每個員工一定程度上也充當了終端，將自己形成的工作流信息導入到人力資源數據云臺。按照這個方向發展，人力資源管理云臺的終極意義開始初顯真容——每個員工都是HR，利用云臺提供的強力支持進行自我管理。至此，人力資源才叫真正的和業務融為一體。