管理先是要選對人，接下來就是做對事，但是說起來很簡單，做起來并不簡單。原因在于人的復雜性——不同的人，想法不同。只有統一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業做大、做強。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個方向想，勁往一個方向使，事業何愁不成。
1·既要統一目標，還要統一路線
如果你鄭重其事地告訴一個團隊領導，團隊的目標一定要統一，估計他會對你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒人不知道�？墒�，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團隊要想建立一個共同的目標，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標建立后，大家卻不一定能夠統一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個未知數。
路線是什么?具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來說，要想完成一個項目，會有很多方案可以選擇。由于每個成員的工作經驗和視野不同，他們在共同的目標下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創業團隊在成立之初，無比團結，戰斗力特別強�？墒且坏┢髽I做大了，他們就會產生分歧，嚴重的甚至會導致團隊的破裂。那么，是什么導致了這種現象的發生?
對于大多數團隊來說，目標是不會輕易改變的，但隨著工作的進展，他們選擇達到目標的路徑卻會有所改變。也就是說，他們選擇達成目標的路線有了分歧。這種現象表現在企業的高層團隊里面，往往就是戰略的分歧。雖然大家都想把企業做大，目標仍然是統一的，但當發展戰略發生了分歧的時候，這個統一的目標實際上是很難實現的。
曾經一度引起人們猜測不已的“柳倪之爭”，柳傳志和倪光南在一開始顯然并沒有目標的分歧，他們的目標是統一的，這就是都希望把聯想做大做強。
導致他們分歧直至最后決裂的，是他們在路線選擇上的不同。倪光南希望聯想走“技工貿”的道路，而柳傳志則希望聯想走“貿工技”的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導致了最后兩個人之間的權力斗爭。
一般來說，當一個團隊的內部成員之間出現了路線分歧的時候，必將以一方妥協或出局為結果。
“萬通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當初和馮侖分手的原因時說：我們的分離不是在經濟利益上有爭執，主要是在思想上。我是一個保守派，馮侖是一個改革派，他想在各行各業發展，想在全國各地發展，而我就想在北京做房地產。
很顯然，這仍然是一種戰略的分歧，路線的斗爭。分析那些曾經輝煌過，后來則破裂了的團隊就會發現，真正因為權力斗爭而分手的不多，大多數都是因為戰略分歧而選擇了分手。
據《新浪潮》與專業咨詢公司的調查結果顯示，創業伙伴分手的原因中有65.4%的人是因為對企業經營管理的理念不統一而導致的。
一個優秀的團隊領導不僅僅應該統一團隊的目標，還應該統一團隊的路線，做不到這一點，這個團隊領導就是不稱職的。
顯然，對大多數團隊來說，因為路線的不統一就開除異議者，這種做法并不現實。原因有兩個：
第一是因為，在很多團隊里面，團隊領導的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著，團隊領導不一定有裁人的權力。
第二是因為，團隊在組建的時候，往往在成員的數量方面做過規劃，基本上都是嚴格地按照一個職位一個人來組建的。這樣做的好處顯而易見：既不會出現人多職位少，人浮于事的現象;也不會因為人力不夠而拖延工作的進度。如此一來，如果隨意裁減人員，勢必又將影響團隊工作的進度，這顯然是團隊領導不愿看到的結果。
既不能隨意裁人，又存在著統一目標下的路線分歧，團隊領導惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因為一旦某一成員對所選擇的方案有意見，他就會產生抵觸心理，甚至會抱著幸災樂禍的心態故意不把自己的工作做好，通過拖團隊的后腿證明自己方案的正確性。
這種時候，團隊領導不妨把各種不同的方案擺出來，讓大家互相討論每一個方案的優勢和缺陷，最后選定一個最優的方案。只有用事實打動對方，用理論說服對方，才能讓意見分歧者在內心真正接受你的方案。
在一個團隊里面，路線能否統一，直接影響到團隊的工作效率，因此，團隊領導就需要有意識地去關注這一點，并努力保證所有人都走在同一條路線上。
2·樹立共同的愿景
作為團隊領導人，首先要弄清楚愿景與目標之間的區別。一些人認為愿景就是目標，目標就是愿景，這顯然是一種誤區。
目標是清晰的、看得見的，是可以通過努力實現的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內心的愿望，是一種驅動力，是人們愿意通過實踐、追求來達到的某一種境界。當然，跟目標不同的是，這種境界在短期內不一定能夠實現。
目標可以分為短期目標、中期目標、長期目標，而愿景卻只有一個，它從被確立起就立在那兒，輕易不會被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實現它，否則，當人們輕輕松松就實現了它的時候，就會失去前進的內在驅動力。而目標一定要小、要具體，具體到只要團隊成員共同努力，就能實現它。
一個愿景要能夠激勵人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設想的“常態”水準，體現出一定的英雄主義精神。因為每個人都為一種意義而活著，并追求自我的超越。
遠大的組織愿景一旦能夠實現，便意味著組織中個人的自我超越，也就是一種最高的自我實現。因此，愿景規劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實現的愿景，將它轉化為組織中每個人自我實現的愿景。而要達到“自我實現”，愿景必須宏偉。
舉個例子來闡釋它們之間的區別：共產主義是人們的一個愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會實現它，也不會放棄它。它是一種精神的動力源泉，永遠吸引著人們為了它而奮斗、奉獻;而社會主義則是一個清清晰晰的目標，是一個一定要實現的目標。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達克斯》中，斯巴達克斯在公元前71年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”然后他旁邊的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”最后，被俘虜軍隊里的每一個人都站起來說他才是斯巴達克斯。
這個故事的意義在于，雖然每一個站起來的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達克斯這個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同愿景”：獲得自由。
這個愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。著名心理學家馬斯洛說：“每一個自我實現的人都獻身于某一事業、號召、使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對杰出團隊的研究，發現他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標。而且在特別出色的團隊里，個人目標與團隊愿景已經無法分開了。
理論上講，任何一個組織都需要一個愿景，否則這個組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰斗力。同樣，一個團隊，不管它以前多么優秀，如果沒有愿景作為內在驅動力，那么在完成一個又一個的既定目標后，這個團隊就會變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱為“20世紀最偉大的CEO”的杰克?韋爾奇認為，領導人的第一要務是“設立愿景，使愿景體現在生活作息中，并激發團隊去實現它”;事實上，很多偉大的企業家和政治家都善于利用“共同愿景”進行領導和管理;而《基業長青》一書的作者通過調查發現，“基業長青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價值觀。