人才宜疏不宜堵員工管理案例

人才宜疏不宜堵員工管理案例

　　對于人才，建議以疏為主，別強調如何去堵，很多時候是越堵人才流失的越快。

　　【案例】

　　我們公司是廣告工程類的公司，規模很小，現在有一個老的業務人員，其他的成型的業務都離職自己開公司去了。這名老業務的能力比較全面，會銷售，懂工程，懂點設計，公司打算給他下面配3個助理，讓他來帶領營銷部門。但是公司有個擔憂，就是雞蛋不能放一個籃子里，因為我們的業績主要靠營銷部門，如果這個人管理能力鍛煉起來以后，也走了自己開公司，我們業績就沒有了。

　　現請教各位老師，我們應該制定什么樣的管理辦法，來規避一些不好的情況呢？

　　【解析】

　　大多數民營企業基本上都是從小到大的成長過程，只是極少數公司老板在創業之初就投資成為一家成規模的公司。那么，在從小到大的過程中，總會存在這類或那樣的問題，例如本案例中提到的，大多數成型的業務員，在把握一定的資源之后，都會出去自己開公司。

　　企業一直長不大，越長不大，企業人才應越留不住，周而復始而形成惡性循環。現在如何呢？想必老板與這位提問者多少有些焦慮。怎么辦呢？筆者建議企業老板是否可以做到“一反思二行動”，具體如下：

　　反思：企業為什么留不住人才？

　　提問者說其他的成型的都離職自己開公司去了，那么筆者建議，企業老板可以反思一下？什么他們“學成之后”都會一一的離開，而沒有追隨于你？思考這個問題，可能是最重要的、最關鍵的原因所在。

　　筆者曾寫過一篇《忠誠源于滿足》的文章，滿足有兩個層面：一個是物質層面，一個在精神層面。物質層面可能好滿足，而精神層面是不是考慮的太少了一點？創業并不一定適合每一位業務型的人才，在業務方面成績突出者，如何更進一定的提升他們的斗志，是老板需要思考的事情。在這個過程中老板需要協助他們找到成就感，同時提升自己的人格魅力加強他們對自己的追隨意愿度。

　　因此，個人認為在這個方面，可能更多的問題在于老板的自我提升與修煉。還有朋友會問：不想當將軍的士兵都不是好士兵，轉在職業上則不想做老板的業務員都不是好業務員？并不一定。將軍與士兵是有本質上的區別的，同樣的的是企業與職業經理人也有本質上的特質區別。更多的在于老板引領他們去認識自己的特質。

　　老板把握核心業務

　　對于業務型的創業公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的，也就是說老板是第一業務員。公司與公司之間的業務往來，最主要的成分還是人情關系，所以對于大客戶的客情關系維護，建議由老板來處理。

　　雖然這樣做業務會累一些，但從人性的角度來分析是必要的。正如前面提到的，很多優秀的業務員都會想：自己以撐握業務，為什么不自己拼一拼呢？再加上沒有人幫他們分析的特質，因此不知道是否適合創業。

　　當企業的核心業務在老板自己手中時，企業的命運也就自己把握住了。在這個過程中關注業務人員的成長與挑選，找到志同道合的人才一起發展，慢慢的將部分業務轉給他們，讓其找到成就感與信任感。

　　優秀人才合伙制

　　通過前面的兩步聚，老板一是提升了自己的領導力與感染力，二是通過逐步放權的過程選出了志同道合的人才，那么就可以通過“內部創業”的方式來滿足他們成長與內心的澎脹。

　　對于人才，建議以疏為主，別強調如何去堵，很多時候是越堵人才流失的越快。當企業更多的將關鍵人才都通過“疏”的方式成長企業的合伙人時，他們的成就感與忠誠就以完美的解決了。

　　筆者認為：企業的發展是對人才最好的激勵。當企業主通過以上方法，想必能快速發展自己的核心團隊，從而快速提升業務讓企業高速發展，而告別小作坊的防守階段。

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