薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理概述
什么是薪酬
薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬
圖書:薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。
直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。
間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通�？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。
非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。
薪酬的分類
(1)貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等;間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等;其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
(2)非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優越感覺;社會方面包括社會地位、個人成長、實現個人價值等;其他方面包括友誼關懷、舒適的工作環境、彈性工作時間等。
什么是薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計;薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
(1)效率目標
效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
(2)公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。
員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比;內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的貢獻;外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。
機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
(3)合法目標
合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
綜合激勵模型
內容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。
績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會綜合激勵模型
使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。
2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提
如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。
能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要;目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來;另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。
3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。
期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。
4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，
一是激勵內容要適當，
二是激勵及時、程度適中;內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果;過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。
薪酬管理的目的
◆讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
◆吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。
◆基本的安全保障。員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。
◆價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
◆結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
薪酬管理設計步驟
企業的薪酬體系設計包括以下步驟：
第一步：工作分析
第二步：崗位價值評估
第三步：崗位分層級
第四步：崗位標桿設置
第五步：計算層級薪酬總和
第六步：計算年薪和月薪
第七步：月薪五級工資制
第八步：固定工資、績效工資設定
第九步：營銷組織薪酬設計
第十步：財務人員薪酬方案
第十一步：高管人員薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
薪酬管理設計思路
1、明確公司薪酬戰略定位[1]：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。
2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。
3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。
4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。
5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。
7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。
薪酬管理原則
企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。
3、激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。
5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。
7、動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。
薪酬管理系統
薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容，因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。
工資管理系統的首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施，而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要，而工作評價是內部公平首要的方法。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是工資管理系統的焦點和難點。
薪酬制度設計應考慮的因素
(1)個人崗位因素：即考慮不同崗位，不同績效表現和同崗位人員配備
(2)企業因素：即考慮企業發展階段，企業規模，企業盈利水平
(3)外部環境因素：即考慮勞動力市場，地區，行業薪酬結構良好的薪酬管理體系有助于企業發展，上海企業管理咨詢公司為您提供專業的薪酬結構分析，薪酬結構分為顯性薪酬和隱性薪酬。顯性薪酬主要包括基本工資、加班費、獎金、津貼和補貼、股權、福利，而隱性薪酬則主要包括工作環境、學習成長機會等。
薪酬結構之基本工資：基本工資是企業雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點�；竟べY又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規定，基本工資在每個地區都會有它的最低標準。
薪酬結構之加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：
1.工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬;
2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬;
3.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。
薪酬結構之獎金：獎金是企業和雇主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工基相比，獎金具有非常規性、浮動性和非普遍性等特點。企業中常見的獎金有全勤獎、超產獎、節約獎、年終獎、效益獎等。
薪酬結構之津貼補貼：是指企業為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼、車船補貼、降溫費、特種作業補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。
薪酬結構之福利：員工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執行的報酬部分，如社會保險;而公司福利是建立在企業自愿基礎之上的。員工福利內容包括：補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。
薪酬結構之辦公環境：是指為員工創造良好的工作氛圍，這是企業重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現。薪酬結構之學習成長機會：是指企業結合自身的企業目標，有計劃有目的地對員工進行專業知識、業務技能或管理技能的培訓，創造環境讓員工學習提高專業知識技能或管理技能。
企業薪酬方案的精髓
創新之處新的企業薪酬管理方案的精髓在于：
(A)加大雇員的責任感。
(B)加大雇員的自由度。
(C)強調員工的能力和技能發揮。
(D)增強員工對企業的認同感和團隊意識。
企業內部薪酬常見問題
1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;
2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多;
3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距;
4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。