紅包包了三部分，第一是過去，第二是現在，第三是將來。
第一，紅包包的是過去，即過去的時間內，你干得如何，做出了多大貢獻，老板年底為你過去的工作通過紅包的形式表現出來，這是老板是主動，經理人是被動的。因為，你已經做了貢獻，該發多少，老板是說了算。
第二，紅包包的是現在，現在老板求得是一種平衡，你正在干事情，老板離不開你，你有你的現實地位和作用，老板通過紅包的形式，肯定你這種價值和作用，以此求得眼前的均衡。
第三，紅包包的是將來。老板發紅包包含了很多未來的預期，老板發紅包是把預期發給你，老板發給你紅包讓你好好干，可是你過春節就跑了，因為你的將來是不確定的，所以逼得不少企業的老板5月份發獎金發紅包，春節期間只是象征性地發一些，我見過不少企業五月份以獎金形式發紅包，這樣老板把預期的風險降低了很多，至少干了快半年了，走也沒有太大的關系，老板把未來風險降低，年底老板發紅包，把預期一發，老板就很被動，而個人是主動的。我有一篇文章是年前跳還是年后跳，老板年前看你想跳槽，發給你的紅包就會大大縮水，老板沒有看出你跳槽發給你的紅包還可能鼓脹脹的。所以紅包包的是過去的價值，現在的平衡，未來的預期。
第三，明白紅包和獎金的最大不同是在找平衡。
獎金是制度化、透明化、可量化的，規定好的應該給多少，大家提前約定好，干到什么程度就有多少獎金，這是含糊不得的，可以提交勞動仲裁的，受法律保護的。而紅包是模糊的。有些東西能量化，有些東西不能量化，量化的可以是工資、福利、獎金、提成等。有些不能量化，也無法量化，甚至很多是隨機性的，對那些防火英雄，只能靠紅包，一個企業想健康發展就需要很多防火英雄，而不是救火英雄，一線銷售人員工作比較容易量化，經營工作比較容易量化，但也有不易量化的部分，而行政人員、后臺人員默默無聞工作，不能量化，就只能靠紅包找平，于是老板就憑著感覺發紅包。這就明白了紅包為什么存在了？老板就是把不可量化的東西，把防火的工作量包進去，因為防火工作沒法量化、考核。如果不重視防火工作，只是用獎金的形式激勵救火英雄，那么企業里面就會有很多救火英雄，會有越來越多的火救不完，企業不重視防火，只重視救火，就會有很多人去當救火英雄，甚至防火者和救火者串通一氣，共謀縱火，縱火完了再救火，獎金和紅包是有著很大的區別作用。當然，在管理非常規范和系統的企業，紅包和獎金的區別作用不大。但在成長性的不規范的企業或者老板身邊的人，紅包起到了找平的作用。