隨著市場經濟時代的到來，薪酬管理已經成為與企業總體戰略和人力資源戰略緊密相連的要素，薪酬對員工的激勵已逐漸成為企業人力資源管理中的核心問題。作為一家擁有30多年歷史的電器制造企業轉制為泰事達公司的過程中，雖然經歷了多次的薪酬體系改革，但在薪酬管理方面仍存在著諸多問題，比如：薪酬制度無法適應企業外部競爭壓力、薪酬體系與企業戰略不協調、薪酬沒有與本人的業績掛鉤、工資的分配沒有對員工起到激勵作用等等。所以，對于泰事達公司來說，建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。
一、泰事達公司薪酬體系存在的問題
江蘇泰事達電氣有限公司位于泰州經濟開發區民營科技園，成立于2004年4月1日，是江蘇省電力公司四大電器制造企業，主要從事技術含量高、產品附加值高、利潤大的隔離開關、斷路器、組合電器（GIS）、環網柜、交直流屏等產品的生產和經銷。雖然企業的生產規模近年來在不斷發展壯大，但公司薪酬制度卻沿用了十多年，盡管個別崗位的薪酬水平進行過一些微調，但其基本思路和整體框架始終沒有變動。大部分員工意見較大，工作積極性不高，團隊凝聚力不強，所以公司的管理水平未能跟上發展的速度，主要體現在以下幾點：
1、薪酬結構和績效評估隨意性大
企業通過績效評估，不僅作為薪酬考核的依據，還可以給員工提供其工作反饋，使其揚長避短，不斷改善工作績效，努力提高工作能力與業務素質，有利于企業的經營與發展。然而，泰事達公司的薪酬分配不是按崗位價值、貢獻、能力來分配的，不能與各部門和員工績效掛鉤，忽視了不同崗位技術要求、承擔責任、心理素質要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異，獎金要么單純地按產值乘以平均系數，要么按系數平均分配，職能部門尤其如此。例如，某工程師搞產品工藝的工資一般為1800元左右，而當他調到相對的重要部門工作，如新產品開發研制，他的工資仍然為1800元左右。顯然，這種僅僅與職稱掛鉤的薪酬體系未能體現重要崗位價值、重要員工的價值。
2、發放標準不統一，人力資源部沒有薪酬控制能力
全公司在薪酬管理方面的“統分結合”應是在全公司統一的薪酬指導下，所屬各個部門和各考績單元自主“分灶吃飯”。例如，金加工一車間和金加工二車間技術人員的薪酬工資考核方法大不一樣，有時相差200元～300元，造成金加工一車間沒有技術人員愿意去工作。雖然各車間自主考核會造成一定的收入差距，但企業如果忽視整體薪酬政策的統一，造成同樣的崗位、同樣的活，在不同的考核制度下，薪酬差距過大時，有顯失公平之感。
3、核心人才缺乏核心激勵
泰事達公司現行的薪酬制度仍然采用傳統的等級工資制度，崗位價值未得到體現，崗位之間的差距未拉開，能力價值被忽視，使關鍵崗位價值、關鍵員工價值不能通過薪酬分配體現。不同崗位價值不同、同崗位不同員工能力不同、實際貢獻不同，但分配時收入差距不大，基本上按平均分配，這從員工收入狀況可見一斑。例如，普通操作工薪酬價位1200元/月，而一位技師工資雖然高些，但只有1350元，高級技師僅為1500元左右，每個檔次僅僅相差150元左右。這樣的薪酬結構對于高級技術工人來說影響了他們的積極性，很容易造成人才的流失。
4、薪酬水平低于當地市場水平，造成高層次人才短缺
薪酬水平低于市場價位，造成高層次人才引不進、內部人才流失嚴重。普通生產一線員工薪酬價位1000～1200元/月，低于鎮江（2000元/月）、無錫（1600元/月）和南通地區（1400元/月）勞動力市場價位，但由于企業管理規范，依法辦事，職工非經濟薪酬比當地其它企業略好，尚能吸引、留住這部分普通職工，但高級技術員工流失率較高。高級管理人才（4000元/月）、專業技術人才（3000元/月）薪酬水平低于外部市場薪酬水平（7000元/月、6000元/月），不具有外部公平性和競爭性，造成企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致企業人力資源結構不合理，偏離了企業戰略目標。
從以上分析可以看出，泰事達公司現行的薪酬體系缺乏內在激勵機制，不符合市場經濟規律，未能體現能者多得的市場導向，與人才市場價格偏離。公司具有高職位價值的關鍵員工薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工，而且明顯低于市場平均水平，低價值員工的薪酬水平卻高于市場平均水平。說明企業存在薪酬缺乏市場競爭力，對關鍵員工激勵乏力，不能激勵、保留、吸引關鍵員工。
二、泰事達公司薪酬體系的構建
為了適應企業發展戰略、經營目標的需要，吸引、留住企業發展所需的高新技術人員、核心人才和關鍵人才，調動廣大職工的積極性和創造性，在保持薪酬體系穩定性和連續性的基礎上，針對現有薪酬體系中存在的不足和問題，提出重新設計企業薪酬體系的思路如下：
1、工作分析
工作分析又稱職務分析、崗位分析，是指對某一特定的工作（崗位）做出工作職責、任務、內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需要的條件和行為的過程。為了使泰事達公司新的薪酬體系客觀公正，需要在崗位調查的基礎上分析各個崗位的特點以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經驗，確定了崗位存在的價值，崗位對人員素質的要求，工作職責、工作內容、工作標準和工作環境等，并將企業所有的崗位分為管理類、營銷類、專業技術類、操作類四大類，形成了規范、系統和具有實效性的崗位說明書。
2、崗位評價
崗位評價是在工作分析的基礎之上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的主要方法有排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法。本文以要素計點法對泰事達公司設計薪酬結構。要素計點法的主要過程：選取關鍵性的一級評價要素和二級評價要素，對每個二級要素的不同等級進行界定，同時給各個等級賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數”，然后按照這些關鍵的評價要素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。
針對泰事達公司的具體情況，結合國際通用的崗位評價量表，運用要素計點法，選擇工作責任、知識技能、努力程度和工作環境四個關鍵一級評價要素，根據各要素對崗位價值的貢獻程度確定其權重，其中工作責任占40%、知識技能占30%、努力程度占20%、工作環境占10%.四個關鍵一級評價要素下面分為若干個二級評價要素（其中工作責任9個、知識技能10個、努力程度6個、工作環境4個），每個二級評價要素被分成不同等級。每個等級都被賦予一定的點數，要素的總點數之和為1000.
根據各崗位說明書所提供的信息，利用崗位評價要素分級表分別對管理類、營業類、專業技術類、操作類崗位進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，然后匯總成總點數。其中最高點895，崗位為公司總經理；最低點210，崗位為勤雜工。
根據分值分布的最低分和最高分劃定點數區間14個，確定總點數的幅度為50，對應崗位等級為1～14.
3、薪酬調查
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。這些嚴謹的信息不僅會大大提高作為薪酬接收方的員工對薪酬方案的信任度，也會提高作為薪酬制度制定方的管理者執行的有效性。
根據泰事達公司所處的地理位置和企業人才的主要流向，薪酬調查不僅要調查當地同行業企業的薪酬水平，還要調查周邊地區同行業企業的薪酬水平。調查的渠道主要通過有關地區發布的工資指導價，當地人才市場薪酬行情，以及流到同行業的人員反饋的薪酬信息。由于市場調查不可能收集到所有企業的薪酬數據，所以根據此次薪酬調查的目的和調查企業的難易程度，本研究選擇了鎮江、無錫、南通的同行業企業的工資樣本作為參考。
4、薪酬分等及定薪
根據各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調查結果，采取寬帶薪酬的思想和方法，確定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔。
5、員工薪酬設計
泰事達公司員工分為高級管理人員、中層管理人員、技術人員、營銷人員、生產一線操作人員�，F以泰事達公司生產一線操作人員為例，分析員工薪酬設計方法。
與其他類型人員相比，操作人員的特點：一是工作范圍窄，界限容易明確。一般靠執行上級指令即可完成工作任務，可以完全清楚界定某個職工的工作內容。二是工作內容單一，程序性強；三是工作成效容易被觀察或量化。因此，操作人員可采取崗位效益薪酬制。薪酬結構為：
崗位薪酬+業績薪酬+技術等級津貼+年終獎金
其中崗位薪酬、技術等級津貼為月度固定薪酬，占薪酬總額的30%.業績薪酬為月度浮動薪酬，占薪酬總額的70%.
（1）崗位薪酬。按照崗位評價得分和《各類崗位的崗位薪酬標準》確定相應的薪酬等級，在確定對應的薪檔時，一般按就低原則取Ⅰ或Ⅱ檔。
（2）業績薪酬。業績薪酬＝崗位薪酬×70%×月度業績考核系數�？己讼禂蹈鶕僮魅藛T工作業績、工作能力、工作態度和職業道德四個方面綜合考核得分除以100確定（詳見表1），考核系數低于0.6不發業績薪酬。
�。�3）技術等級津貼。操作人員的技術等級津貼按照技術等級確定，各檔次的津貼標準見表2.
三、總結語
綜上所述，企業薪酬制度是薪酬管理的有效途徑。薪酬制度在注重強調內部公平的同時，還要考慮對外競爭力因素，保持對外部市場的競爭力。本文針對泰事達公司原有薪酬體系中存在的問題，提出了新的薪酬制度方案。新方案適合企業自身特點及管理目標，通過合理確定員工的薪酬水平，可以吸引、激勵、留住企業發展所需的各類人才。當然，由于企業的薪酬體系受企業內、外部相關因素的影響，而這些因素隨時都在發生變化，因此，薪酬制度要定期進行動態調整，只有這樣，才能最大限度地保證薪酬制度的科學合理。