由于KPI們看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地對體系保持誤解。
讓我們思考一下關于薪酬的兩個問題。
問題一：兩組其他方件相同的鋼鐵企業，第一組企業里工人的小時工資為21.52美元；第二組企業工人小時工資為18.07美元，如果兩組企業的其他開支差不多，哪一組企業的工資成本高？
問題二：在人才競爭極其激烈的計算機軟件行業，如果一家軟件公司不按行業常規出牌，不給人員利潤提成，也不設個人績效獎金、股票期權，也沒有根據股價計算的獎金性期權，這樣的企業能否生存？它的股票又是否值得你投資呢？
這是斯坦福大學教授費法（Pfeffer）12年前在哈佛商業評論上一篇文章的開卷問題。如果你對問題一的回答是第一組的工資成本高，那么你就掉進了費法的圈套。費法文中剖析了關于薪酬體系的六種常見錯誤觀念，其一就是把工資水平視同于工資成本。
相關研究的結果表明，上面第一組小時工資為21.52美元的企業，比小時工資為18.07美元的企業實際工資成本要低19%，因為它的工人勞動效率高34%，產品廢品率低63%.這個問題的要點在于，很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區別。前者是給定時段的員工總收入，而后者則是由工資水平和勞動效率共同決定的。
在適當條件下，提高工人的工資水平反而會降低企業的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區別，認為同樣的產品，在工資水平高的德國生產，就一定比在工資水平相對低一些的美國生產的工資成本高。很多中國也有同樣的誤解，以為隨著中國工人工資水平的提高，中國企業的工資成本就一定會失去競爭力。
由此產生的第二種誤解是，很多管理者認為，企業可以通過降低工資水平來降低成本。故此不少企業意欲通過壓低工資水平來降低工資成本。其實，如果把低工資水平導致的高流失率所帶來種種隱性成本（如成本、培訓成本）和無形資產（如雇主品牌）的流失計算在內，這種做法就是南轅北轍。
費法教授總結管理者對薪酬體系的第三種誤解是：工資成本是總成本的重要組成部分，因此在遇到財務難關的時候，首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業確實是總成本的大頭，例如咨詢業和軟件業，但在其他很多行業并不是�？傮w而言，雖然裁員有時候也是必要的，但是，裁員至多只能帶來成本的一次性降低，并不可能從根本上提高企業的競爭能力。與此相關的第四種誤解是，低工資成本是一種可持續的競爭優勢。而事實證明，靠低工資成本競爭是最難以持續的一種競爭優勢。
現在來看第二個問題。也許你認為在人才競爭激烈的行業，當其他企業普遍采用提成獎金或期權來吸引和穩定骨干人才時，有些“另類”的企業就不用這些——它不是一個烏托邦，而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年，位于美國北卡州的軟件公司，叫S.從1976創辦到費法教授著文的1998年，SAS的年復合成長率超過25％，當時已是世界最大的私有制（非上市）軟件企業。SAS并沒有采用利潤提成，獎金期權來吸引和人才，但是它的人員流失率只有4％，而采用這些手段的軟件業大多數企業，人員流失率都超過20%.