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      1. 人力資源 > 人才戰略 > 留住優秀下屬的圈馬術

        留住優秀下屬的圈馬術

        發布時間:2017-03-30編輯:weian

          在影視作品中,我們經?吹竭@樣的情景:當主人遭遇險境的時候,他們的良駒不僅會和"驅馬"之人一起戰斗,甚至在主人將死之時,趕都趕不走;而另一些所謂寶馬,要么根本馴服不了,要么就是暫時馴服了,卻總想著掙脫韁繩,跳出圈欄,急不可待地逃跑。

          在日常的管理工作中,我們也可能時常碰到類似的情形。那么,當我們的左膀右臂,公司里的優秀員工提出辭職的時候,我們應該怎么辦呢?

          故障·故事

          柳依該怎么留住副經理

          柳依是鼎新房地產公司的營銷部經理,她最近遇到了一件煩心事:副經理屈佳向自己提出辭呈,要走。

          助手要走,留得下就盡力留,留不了,合作的緣分告一段落就是了,可柳依為何會心煩呢?

          這事還得從頭說起。

          鼎新房地產公司是房地產業的新軍,不過起步不凡:手上握有一塊2000多畝的寶地。

          項目亟待啟動,人才嚴重缺乏。在這種情況下,鼎新老總"三顧茅廬",將在另外一家公司任營銷部經理的柳依高薪挖了過來。

          不過,柳依也有許多顧慮:其一,鼎新公司由其他行業轉行而來,在房地產的開發及運作理念上,從上到下都難免存在一些認識上的問題,而要和這些問題作斗爭,難度不會小;其二,鼎新公司屬于家族企業,里面既有跟隨老板多年的創業元老,也有"皇親國戚",難免會牽涉到派系斗爭,玩"政治"的壓力不會小。

          面對這些問題,如果自己孤身前往,單兵作戰,難免形單影只,力量太過薄弱。一定要有個助手,要有個可以倚重的"自己人"。

          可是,項目地點在600多公里外的異地,該找誰來幫自己呢?柳依想到了老部下屈佳。

          屈佳與柳依交情不錯,個人能力也挺強,以前在一起工作的時候,屈佳十分支持柳依的工作?蓡栴}是屈佳剛剛新婚一個多月,她能拋開老公,到600多公里外的地方工作嗎?

          事實上,柳依多慮了。

          面對高出三倍的底薪,面對可以從所有售樓人員的頭上提成的機會,面對營銷部副經理的職位,屈佳很快做出了到鼎新公司與柳依并肩作戰的決定。

          屈佳的到來,確實讓柳依輕松、從容了不少。可在隨后的兩個多月中,隨著營銷部與工程部、人事行政部等部門斗爭的不斷顯現,隨著不放心自己的老公在電話里一次次地催促"趕快回來",屈佳挺不住了,動了辭職想走的念頭。

          柳依心想,屈佳這一走,倒不會太影響售樓人員的日常培訓、管理及售樓部現場的管理,通過幾個月的觀察,從售樓人員中提個現場經理做自己的副手問題不大。問題是,這個人能與自己一條心嗎?就算能與自己一條心,她又能具備屈佳那樣的跨部門協調能力,以及和自己一起搞政治斗爭的決心與能力嗎?

          這個屈佳也太不成熟了,我還不是和老公兩地分居,她回去能找到這么好的工作,能有這么高的收入嗎?而且,項目就快開始銷售了,有銷售就有提成拿啊!為什么不多拿點錢再走呢?

          但現在的問題是,自己好像在破壞屈佳家庭幸福似的。

          如果屈佳既沒賺到錢,又把家庭搞的不和睦,自己豈不是有些對不住她?

          在柳依的心里,想辦法讓屈佳留下來的聲音要更大一些。

          可是放不放她,柳依說了也不算,還得靠屈佳自己做決定。

          柳依簡直為屈佳要走的事兒煩透了心。

          檢修·思路

          我需要倚重的人為何想辭職?

          留住人才,請先想清楚四個問題

          如果我們也碰到了柳依所面臨的問題,我們該采取怎樣的措施呢?別忙著做決定,最好先想清楚下圖所示的四個問題。

          為什么要留住人才?能不能留住人才?怎樣留住人才?準備怎樣的留人預案

          1.為什么要留住人才?

          對案例中的柳依來說,她之所以要留下屈佳,主要的原因不外乎兩點:其一,暫時找不到能夠代替屈佳的人,而自己卻需要這樣的人;其二,朋友情誼。

          實際上,對于中國人來說,朋友要走,當然得做出挽留的表示;從前,呼朋喚友一起打拼天下,現在,朋友連錢都沒賺到就要走了,而且還影響到了人家的家庭生活,難免令人心生愧疚,從而希望自己的朋友能夠留下,多賺點錢作為補償。

          這是再正常不過的事情了。

          然而,對于更多的管理者來說,除了柳依所考慮的問題之外,之所以要挽留要走的人,還可能有其他方面的考慮。

          比如,這個人確實是個優秀員工,走了太可惜;再比如,這個人還牽涉到許多客戶、許多生意,而這些尚未順利地過渡與交接;還比如,這個人掌握了不少的商業機密,放出去了,怕對自己不利,等等。

          顯然,在多數情況下,要留下某個人,更多考慮的是要走之人的價值。

          2.能不能留住人才?

          與能不能留下某個人的問題直接對應的是:我們能不能找到改善甚至是徹底解決,要走的人之所以要走所面臨的問題。

          當然,在很多情況下,我們不一定非要改善要走之人所面對的所有問題,而只需做出去改善、去解決的姿態,再加上一些實際行動,并讓他們看到我們為留下他們所做出的努力,這樣就可能解開要走的人做出離開打算的心結。

          對柳依而言,她找到了屈佳為何要走的兩個主要原因:一是屈佳的老公不放心幾百公里外的屈佳,更何況他們新婚不久;二是屈佳厭煩了鼎新房地產公司的政治斗爭。

          她要做的不是讓這兩個問題不再存在,而且,她也做不到這一點。

          但是,如果柳依想要留下屈佳,她就必須想辦法減輕這兩個問題之于屈佳的壓力。

          柳依不僅要做屈佳的工作,還要做給屈佳施加壓力的人的工作。

          3.怎樣留住人才?

          柳依為了留下屈佳,在許多方面都做出了積極的努力。

          柳依首先為自己對屈佳關心不夠而主動向屈佳道歉,以同樣也遠離老公幾百公里的自己為例,談人生,談家庭,談感情,談職業生涯的發展規劃。推心置腹以情動人,激發出屈佳向職業生涯新高峰沖刺的雄心。而屈佳要實現新的發展,就必須以積極的心態去應對企業政治等各種問題。

          柳依還提出讓屈佳老公過來探親,往返交通費由她來出,其實,屈佳能讓柳依負擔這些費用嗎?

          在屈佳老公探親期間,柳依積極在他面前做出"我會看好屈佳"的表示,并就屈佳的收入與個人發展跟他進行了很好的溝通。

          柳依甚至還做了鼎新公司老總的工作,讓老總表達公司對屈佳的認同和重視,并做出公司負擔往返機票讓屈佳過段時間回家探親的決定。

          這些努力,都緩和與減輕了促使屈佳之所以要離開的問題之于她的壓力,堅定了她繼續留下來與柳依并肩作戰的決心。

          柳依挽留屈佳的行動中蘊藏著一個有益的啟示,值得許多管理者借鑒,那就是--

          我們要想留住某個人,就得在乎這個人,并且在乎他(她)所在乎的。

          4.準備怎樣的留人預案?

          人才實在留不住怎么辦?現在的人,甚至是我們自己,都可能僅僅因為"想換個新環境"而辭職。

          在這樣的情況下,即使我們留住了想留的人,萬一他呆不了幾天又要走,又該怎么辦呢?這些,都是無法回避的問題,因此--

          不管我們能不能留住想留的人,我們都需要做一份留人預案。

          比如,對柳依來說,在自己的不懈努力下,屈佳最終答應在鼎新房地產公司繼續工作下去。但我們應該清楚看到的是,柳依并沒有辦法從根源上解決促使屈佳離開的那兩個主要問題,她的努力不過是在一段時間內緩和、減弱了這些問題對屈佳的壓力而已。

          而對屈佳來說,她之所以會答應留下,可能是因為家庭矛盾得到了暫時的緩和,也可能是因為柳依--她既是自己的朋友,又是一手提攜自己的領導,她那么誠懇強烈地要求自己留下,怎么也得給幾分面子。還可能是因為屈佳尚未找好工作的下一站,需要一段時間來緩沖,從容地"騎馬找馬"。甚至可能因為連屈佳自己也沒有下定是否離開高薪單位的決心,需要更多的時間來考慮。

          因此,我們還需要對所留住的人能留多長時間,做出比較清晰的判斷。而這樣的判斷,將會切實地影響到我們管理工作的績效。

          檢修·筆記

          我從前用過的或正準備實施的留人辦法有哪些?

          人留下了,事沒完

          前面我們提到過,柳依無力解決好促使屈佳離開的兩個主要問題。也就是說,即使不考慮新的原因,只要這兩個問題存在,屈佳隨時都可能再次提出辭職(事實上,屈佳在決定留下一個多月后,最終還是離開了鼎新公司)。

          如果我們面臨柳依的問題,在留下屈佳之后,我們還應該做些什么呢?

          1.總經理和中層沒有節制的情誼,只會害了中層,也害了自己。

          對于那些妨礙要留之人繼續留下去的問題,如果我們有能力解決或改善,就要繼續努力。

          需要引起我們注意的是,我們可能不僅要使某個人繼續留下去,而且要改善值得留住的下屬的生存和工作環境,以留下更多應該留住的人才。

          當然,同樣需要注意的是,在為了挽留某個人而去打破一批人的游戲規則,進而去破壞企業固有生態的事情上,管理者們要格外慎重。比如對于家族企業來說,就大可不必因為想讓某個人留下來工作,急匆匆地改變家族企業的性質,而對作為股東的大舅子、小姨子的利益指手畫腳。

          另外還需要注意的一點是,管理者要懂得計算為這個人改變的成本和尋找其繼任者的成本,如果我們的努力主要是為了這個人,而不能讓部門、企業內部的人才的生存環境更好,也不能讓自己的組織因此而得到提升,而且留住這個人的成本還挺高,那么,放棄這個人,才是更好的選擇。

          2.尋找、培養、考察繼任者。

          如果我們留住某個人的代價太大,或認為這個人即便會留下來,繼續待下去的時間不會太長,而我們又確實需要這樣的一個人的話,于公于私,暗地尋找繼任者,才是更適宜的做法。

          在這個問題上,如果無法在企業內部選拔出繼任者,就涉及到招聘。但無論是招聘,還是內部選拔,都可能需要培養,還需要考察其品德和業務能力,比如,能否勝任崗位,能否對企業忠誠等。

          3.將留下之人的個人事業納入企業的整體事業體系,甚至有必要最大限度地使用這個人的價值。

          在企業中從事銷售的員工都會掌握一定的客戶資源,甚至是關系重大的大客戶資源,一旦他們辭職離開,公司就需要與他們的客戶"接上火",并盡快培養這些客戶所能夠認同的"新人",而不是讓這些"認人"的客戶跟著辭職的員工走,或者就此散失。

          而如果我們暫時挽留下來的人,在相關業務的素養和技能上有所特長,我們就應該充分利用他們繼續待下去的時間,讓這些素養和技能通過傳、幫、帶及資料編寫等渠道,轉變為部門及企業內部更多的人的本領,讓更多的員工能夠盡快成長起來。

          檢修·筆記

          如果留不住要留的人,我該設計怎樣的預案?

          是的,我們要讓員工盡快成長起來。

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