集團發展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養重點，對分級后備人才庫進行動態管理，打造一支高度認同企業文化、又具備管理和專業技能的高素質精英團隊。
依據集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監事、經營班子、財務人員、核心崗位。
一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門由子公司自行考核；少數關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數部門經理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監、財務經理和主管會計�？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監管，強化資金管理、規范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經常會與子公司經營層串謀，向集團隱藏真實的經營情況和財務數據，損害集團利益。下派人員直接上司是子公司經營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經營層的意愿與集團指令出現矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發生在非財務類委派人員身上。
管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：
委派人員的任免調配方面，總部對下派人員統一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變為“內部人控制”的風險。
制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監督指導權、財務收支審核把關權、資產監督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。
暢通溝通渠道。除了日常的經營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；
下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中�？偛咳绻霚p少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。