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實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的思考
一、企業(yè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀
2000年6月中鐵五局機(jī)械化公司成功改制，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的工廠式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理的轉(zhuǎn)變。歷屆領(lǐng)導(dǎo)高度重視人才工作，通過(guò)制訂人才規(guī)劃，出臺(tái)配套辦法，加大引進(jìn)、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)力度，使人才環(huán)境不斷優(yōu)化，人才規(guī)模不斷擴(kuò)大，人才素質(zhì)不斷提高，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了有力的基礎(chǔ)，發(fā)揮了重要作用。
目前，全公司共有員工1927人，其中管理人員及專業(yè)技術(shù)人員1164人，工人763人，分別占60.4%和39.6%。
管理人員及專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷構(gòu)成：碩士5人，本科342人，專科382人，中專269人，高中及以下116人。分別占員工總數(shù)的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
專業(yè)技術(shù)人員948人，占員工總數(shù)的31.4%。職稱構(gòu)成：高級(jí)職稱43人，中級(jí)職稱282人，初級(jí)職稱623人，高中初級(jí)職稱分別占員工總數(shù)的2.2%，14.6%，32.3%；專業(yè)構(gòu)成：工程技術(shù)人員654人，財(cái)經(jīng)統(tǒng)專業(yè)人員129人。其他專業(yè)技術(shù)人員43人。
工人學(xué)歷構(gòu)成：中專及以上學(xué)歷工人80人，中技96人，高中133人，初中及以下454人；年齡構(gòu)成：35歲及以下工人92人，占工人總數(shù)的12%。技能構(gòu)成：高級(jí)技師20人，技師28人，高級(jí)技工288人，中級(jí)技工160人，初級(jí)技工274人。在崗工人474人，其中生產(chǎn)技術(shù)工人336人，非在崗289人。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀可概括為三多三少，即管理層人員數(shù)量多，高技能技術(shù)工人數(shù)量少；潛在的人力資源多，開(kāi)發(fā)利用少；低層次人才多，高層次人才少。盡管近年來(lái)加大了人才開(kāi)發(fā)力度，在數(shù)量和質(zhì)量上都有很大提高，但與形勢(shì)及企業(yè)的快速發(fā)展要求還有差距，特別是與高標(biāo)準(zhǔn)客運(yùn)專線建設(shè)的人才需求還有很大差距，人才總量和管理機(jī)制還不能全面適應(yīng)公司發(fā)展所需。歸納起來(lái)存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
1.管理層人數(shù)多，技能工人數(shù)量少。管理技術(shù)人員所占比例大，各類管理技術(shù)人員1164人，占員工總數(shù)的60%，在崗的474名工人中，生產(chǎn)技術(shù)工人336人，占員工總數(shù)的17%，工人的勞動(dòng)技能和隊(duì)伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。
2.人員總量多，高質(zhì)量人才少。目前全公司大專以下學(xué)歷人員占員工總數(shù)46%，高層次人才比例更低，特別是學(xué)科帶頭人和在行業(yè)、在總公司系統(tǒng)叫得響、有權(quán)威的高層次專家級(jí)人才十分短缺，項(xiàng)目管理、經(jīng)營(yíng)投標(biāo)選拔人才時(shí)捉襟見(jiàn)肘，難以滿足公司發(fā)展的需要，與一些先進(jìn)的大企業(yè)相比，差距更大。
3.人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。一是專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。技術(shù)、管理人員主要集中在土木工程專業(yè)上，特別集中在鐵道、公路工程專業(yè)上。其他領(lǐng)域如地鐵、市政、水利水電、房建等領(lǐng)域的人才少。二是綜合素質(zhì)高、經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師少，滿足企業(yè)發(fā)展需要的各類注冊(cè)工程師少。三是高、中、低級(jí)人才結(jié)構(gòu)不合理。高級(jí)職稱人才少，所占比例低，與企業(yè)發(fā)展的差距較大。特別是前兩年高鐵建設(shè)大規(guī)模上馬的形勢(shì)下，公司的管理和技術(shù)人員特別是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工遠(yuǎn)不能滿足要求。
4.人才工作機(jī)制與市場(chǎng)不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
�。�1）思想觀念跟不上形勢(shì)。公司用人機(jī)制與分配機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需要，許多人甚至一部分領(lǐng)導(dǎo)還不能以現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念和以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)看待人才工作，還是用國(guó)有老企業(yè)的傳統(tǒng)思想進(jìn)行人才管理，存在人治現(xiàn)象。
�。�2）激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一是人才的使用與分配機(jī)制不能與市場(chǎng)接軌；二是收入與貢獻(xiàn)不對(duì)等；三是分配不平衡，甚至不公平，大鍋飯現(xiàn)象突出；四是缺乏科學(xué)的績(jī)效考核；五是相關(guān)獎(jiǎng)懲制度得不到認(rèn)真落實(shí)，激勵(lì)約束機(jī)制不能很好的發(fā)揮作用，嚴(yán)重影響員工的積極性、創(chuàng)造性以及工作熱情和工作效率。
（3）流動(dòng)機(jī)制不暢通。沒(méi)有建立人員能進(jìn)能出、能上能下的正常流動(dòng)機(jī)制。人員雙向流動(dòng)困難，能進(jìn)不能出、能上不能下的問(wèn)題比較突出，這是公司精簡(jiǎn)人員、分流安置富余人員的主要障礙。
5.人才隊(duì)伍不穩(wěn)，人才流失問(wèn)題突出。人才隊(duì)伍不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在技術(shù)人員不安心技術(shù)工作。公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏與技術(shù)人員溝通交流，一些“老實(shí)人”得不到重視和關(guān)心，他們的想法得不到現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、總工的重視，更得不到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是造成人才流失的一個(gè)主要原因。此外，剛分來(lái)的大中專生由于實(shí)際工作與期望目標(biāo)相差較大，獨(dú)立工作能力較強(qiáng)流失較多，一些取得高、中級(jí)職稱人才由于發(fā)展空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)問(wèn)題，也容易流失。
二、實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的思考
針對(duì)公司目前人力資源結(jié)構(gòu)，為開(kāi)發(fā)利用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)住企業(yè)骨干人才，培養(yǎng)、引進(jìn)企業(yè)急需人才，必須通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，才能確保人才強(qiáng)企戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.開(kāi)發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點(diǎn)抓好四支隊(duì)伍建設(shè)。公司現(xiàn)有人力資源，總體結(jié)構(gòu)為“三多三少”，開(kāi)發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點(diǎn)以能力建設(shè)為核心，筆者認(rèn)為抓緊四支隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。
第一支隊(duì)伍——領(lǐng)導(dǎo)和管理人才隊(duì)伍。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理人才隊(duì)伍，重點(diǎn)是素質(zhì)和能力建設(shè)。具有經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)雙重知識(shí)結(jié)構(gòu)、有決策的才干、有管理的能力、有法制觀念。領(lǐng)導(dǎo)和管理人才要注重培養(yǎng)宏觀管理、開(kāi)拓創(chuàng)新和組織協(xié)調(diào)的能力。
第二支隊(duì)伍——建造師隊(duì)伍。注重項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，保持項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)穩(wěn)定，而不是將成績(jī)突出的項(xiàng)目經(jīng)理一概提拔到公司領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理主要是提高現(xiàn)場(chǎng)施工管理能力和項(xiàng)目創(chuàng)效能力。
第三支隊(duì)伍——技術(shù)人員隊(duì)伍。從結(jié)構(gòu)來(lái)看，高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員太少，教授級(jí)高工為零。一些專業(yè)的技術(shù)人員缺乏，所以引進(jìn)大中專畢業(yè)生時(shí)，專業(yè)不要集中在一個(gè)領(lǐng)域，可有計(jì)劃地引進(jìn)機(jī)械、結(jié)構(gòu)、地質(zhì)、市政等專業(yè)的畢業(yè)生，抓好專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，搞好傳幫帶，使他們盡快成才。二是要培養(yǎng)有經(jīng)驗(yàn)的工程師。專家、技術(shù)拔尖人才注重培養(yǎng)科技創(chuàng)新能力和解決重大技術(shù)難題的攻關(guān)能力。
第四支隊(duì)伍——高技能人才隊(duì)伍。公司現(xiàn)在各類高技能人才隊(duì)伍都缺乏。可根據(jù)組建項(xiàng)目隊(duì)的需要，掌握技能人才的需求狀況，抓緊培訓(xùn)和引進(jìn)，保證持證上崗。高技能人才要注重培養(yǎng)動(dòng)手操作能力和技術(shù)革新能力。
2.建立人才安全保障機(jī)制，穩(wěn)定企業(yè)骨干人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要重視人才成長(zhǎng)環(huán)境建設(shè)，建設(shè)富有特色并有利于人才成長(zhǎng)的企業(yè)文化，營(yíng)造出和諧寬松、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、健康向上的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸宿感，成就感。主管部門要及時(shí)了解員工的身心健康、家庭狀況、思想狀況、存在困難，切實(shí)幫助解決好后顧之憂，讓其放心大膽工作，真正體現(xiàn)出企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才的重視和關(guān)心，用感情留人、事業(yè)留人、適當(dāng)?shù)拇隽羧恕?/p>
3.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。建立立體化的人才培養(yǎng)機(jī)制，做好人力資源的開(kāi)發(fā)利用。通過(guò)加大培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，使企業(yè)人員從數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。
對(duì)高層次人才可以采取送高校深造、掛職鍛煉、外派考察、重點(diǎn)培訓(xùn)等措施進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)企業(yè)急需人才要有意識(shí)有目的有組織地把這些人員放在重要的崗位去培養(yǎng)鍛煉，提高其組織指揮能力、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力，促進(jìn)其快速成長(zhǎng)。
對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)是建立健全繼續(xù)教育體系和日常培訓(xùn)制度。對(duì)企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)技術(shù)人才，根據(jù)專業(yè)、工作性質(zhì)和崗位要求，有針對(duì)性的采取短期培訓(xùn)、專題講座、崗位鍛煉等形式加快培養(yǎng)。建立與高校、科研機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，要依托高校、科研機(jī)構(gòu)的專家合作攻關(guān)重難點(diǎn)項(xiàng)目和重大科研課題，有計(jì)劃地開(kāi)展專家和專家后備人員的培養(yǎng)工作。
對(duì)于技能工人，重點(diǎn)是采取崗位培訓(xùn)制度，做到缺什么補(bǔ)什么，并逐步實(shí)現(xiàn)一專多能。在培訓(xùn)上根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃地進(jìn)行培養(yǎng)，以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
在培養(yǎng)過(guò)程中，要充分發(fā)揮人才和用人單位的主動(dòng)性和積極性，堅(jiān)持分類培養(yǎng)和個(gè)性化培養(yǎng)相結(jié)合、單位培養(yǎng)和個(gè)人自學(xué)相結(jié)合、學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合、培養(yǎng)與使用相結(jié)合，使人才在實(shí)踐中不斷增長(zhǎng)知識(shí)，不斷提升工作能力。
4.創(chuàng)新人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制，科學(xué)考評(píng)人才績(jī)效。建立健全科學(xué)的人才考評(píng)機(jī)制是人才工作的一項(xiàng)重要而緊迫的工作。經(jīng)營(yíng)管理人才的評(píng)價(jià)重在市場(chǎng)認(rèn)可、業(yè)績(jī)突出、群眾公認(rèn)；項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)重在中標(biāo)合同的履行、成本的控制、利潤(rùn)的上繳以及人才的培養(yǎng)；專業(yè)技術(shù)人才的評(píng)價(jià)重在社會(huì)和業(yè)內(nèi)認(rèn)可；高技能人才的評(píng)價(jià)重在操作技能與經(jīng)驗(yàn)，重在工作實(shí)效。建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人才考評(píng)機(jī)制，制訂和完善各類人才的考核細(xì)則，完善各類人才的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。可以從崗位能力標(biāo)準(zhǔn)入手，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，由品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的各類人才考核評(píng)價(jià)體系，從定性和定量?jī)蓚�(gè)方面來(lái)科學(xué)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效，作為獎(jiǎng)懲、晉升的重要依據(jù)。
5.創(chuàng)新分配機(jī)制，有效激勵(lì)人才隊(duì)伍。目前，公司分配制度與市場(chǎng)人力資源報(bào)酬存在剪刀差，而且收入相對(duì)偏低，在一定程度上還存在平均主義和大鍋飯，分配缺少了應(yīng)有的激勵(lì)作用。這是影響人才積極性，造成人才流失的一個(gè)重要原因。公司可針對(duì)不同管理層次和工作崗位，根據(jù)所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和所作出的貢獻(xiàn)建立以年薪制、期薪制、崗薪制為主要形式的多元化分配機(jī)制。拉開(kāi)分配檔次，實(shí)現(xiàn)以適當(dāng)?shù)拇隽羧说哪康�，促進(jìn)人才的穩(wěn)定。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行期薪制或經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，以一整套指標(biāo)把項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、效益以及企業(yè)的形象信譽(yù)與報(bào)酬掛起鉤來(lái)，以促進(jìn)項(xiàng)目管理，爭(zhēng)創(chuàng)更好效益；對(duì)管理人員大力推行崗薪制，做到以崗定薪，拉大崗位之間的分配差距，逐步克服平均主義；對(duì)企業(yè)急需引進(jìn)的各類人才可實(shí)行協(xié)議工資制度；對(duì)輔助生產(chǎn)工人、服務(wù)人員或其它非競(jìng)爭(zhēng)性崗位，勞動(dòng)價(jià)格要逐步與市場(chǎng)接軌。
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