企業文化，究竟能夠帶來什么？企業文化到底是什么？哪些是最好的解釋？下面是小編整理的一些信息，歡迎大家閱讀了解。
怎么看待一個初創公司的文化就是老板本人的文化
我同意這個觀點，一開始是這樣的，但慢慢會變成一群人的文化。初創公司的文化建設與成熟公司的公司文化建設是有區別的，30人的公司和3萬人的公司管理機制肯定不同。如果簡單說，30人和3萬人的公司，不變的一定是公司的愿景使命，但是文化、管理機制會變得越來越包容，進而變成體系。
先有制度帶動企業文化發展，還是先有文化再設計制度
有句老話，制度越做越厚的話，文化會越做越薄。文化是什么?說白了就是在這個公司做人做事的原則。公司創立之初，制度往往規范的只是底線，高壓線，其他的大家其實都是效仿法律、道德、文化這三層，就是一個人言行舉止的判斷。
說個小例子，好多年前，有陣子員工遲到現象很厲害。但因為互聯網公司工作模式加上很多人加班很多，單靠制度規范或打卡模式之類完全無法執行出勤制度。當時的兩位高管做了一件事情，他們每天早上到公司門口迎接每一位上班的同事，問候他們，確實他們也非常心疼和感謝那些為了工作加班的同學。 但那些混在里面遲到的同學就感受不一樣了，這事當時也就很好地解決了。 其實這個背后的出發點就在于我們到底是靠制度去控制員工還是相信激發人性的善良和美好會產生巨大的能量。 要強調的是，這種招數上的復制肯定是無效的，如果是創始人、高管千萬別去學招數，想透背后出發點。招數可以有很多人有能力想，但當10個聽上去都不錯的招數放在你面前取舍時，要做判斷的是你，這背后才是文化思想所在，這比想招數難多了。 傳統的管理模式和互聯網管理模式的本質區別在哪里?傳統生產模式下標準化大規模生產追求的是效率最大化，人只是流水線上的螺絲釘�；ヂ摼W化的現在追求的是激發每個人的創造力。
初創公司在團隊擴張的過程中，是否要選擇那些認同自己文化的人
其實文化除非是很怪異的，否則不太存在入職那刻就真的是否認同，是身體力行后去感知的。簡單一個誠信，難道會有人不認同?但是進來后你發現了這些行為后的處理，才是真正文化的體現。 公司是否真的堅持這些，尤其面臨兩難選擇的時候，比如遇到合伙人出問題時，或者你很賞識的一個下屬出問題時，所有的文化就體現在一個個具體的選擇中。 大家討論的時候，會提到90后甚至00后的問題，覺得他們的加入會與公司原本形成的一些文化氛圍不同，那要怎么辦呢?我說了文化就在于“選擇”，別的形式的東西都是輔助。那是把文化理解得太狹隘了，那只是一個大家的工作或說話的習慣而已。90后的與70后的很多習慣方式不同，創始人不該把這種稱為文化，因為不能把個人的思路和做事方式當做文化，太狹隘了。 公司文化形成其實不難，難在傳承，沒有終點。如何招一個人或者如何開一個人，背后就是傳遞一個文化，想清楚這點就不會局限在一個小局里了。
招聘應屆生是否更容易宣傳企業文化，更容易“洗腦”
招應屆生目的是為了招聽話的人，那我不認為他能找到好的應屆生，應屆生這個問題要認識到其兩面性。好的一面是可塑性強，獲取成本相對低，但絕不是因為容易灌輸文化而思考的，那你永遠招不到那些思考成熟有個性的高手。 應屆生的另一面，他的培養周期長，1年內你就別太指望他有啥大產出，這就是你的投資。另外，一個好苗子沒有好的高手去培養帶他們的，沒有好項目給他們，那好苗子也長不出來，就像一個神槍手必須要靠子彈喂出來一樣。這樣公司才會吸引到越來越多的優秀應屆生。 你要是沖著廉價和聽話去找的話，那應屆生可能給你捅的簍子會讓你抓狂，還不如招有工作經驗的。
團隊文化建設最重要的環節
核心環節就是大情和小情。大情就是員工覺得他工作創造的客戶價值到底是什么，這是根本的驅動力;小情就是員工的感受氛圍，比如嚴謹還是寬松等，他是否工作開心。 這里面的陷阱在于很多公司往往關注了小情的打造，而忽略了大情的共識。往往當危機、災難、誘惑來臨時，感覺團隊不堪一擊。2倍工資一開，核心員工就跑了，這一類的問題就是沒有大情的根基，很多員工最后干還是不干，變成由某個人(比如主管)取決了。
“阿里味”是怎樣的文化
阿里味沒有標準答案，每個人答案也許都不同。關鍵是每個人都能找到一個自己喜歡的“味道”。比如我喜歡的理想主義、開放包容、激情活力。這是文化的精髓價值，一片好的土地是能讓各種動植物都生長的。
企業文化的力量
2014年12月28日，特斯拉的全體員工們收到了這樣一封來自創始人埃隆·馬斯克的郵件，郵件中說：“2014年還剩下72小時，大家還要繼續努力。如果哪一家銷售店需要我去，就告訴我，12月31日那一天我會堅持到晚上12點。”2015新年之夜，當許多人去開Party慶祝跨年的時候，這位身價100億美元的億萬富豪，卻選擇了繼續在店里賣車。
馬斯克并非工作狂，但他所崇尚的“move fast，and we are all-in(行動迅速，全力以赴)”卻被他以身作則，深深地刻入了特斯拉的企業文化當中�？v覽全球500強企業名單會發現，優秀的企業大都自帶“現實扭曲力場”，它看不見、摸不著，卻如空氣，如水分一樣，貫徹在每個人的呼吸和血管中，于無聲中引導和規范著企業每一名員工的言行舉止。
快消費的時代里，世界變幻不定，誘惑也始終縈繞身邊。行走于世界中，不管是個人還是企業，都難免會對自己和自己所選擇的道路產生疑惑：我想成為什么?我的決定是否正確?我應如何繼續前行，并到達我所期盼的目標?
這，恰恰是企業文化最為強大體現。
(一 )
為什么人們如此推崇企業文化?
“沒有文化的企業，也沒有靈魂。”
—— 彼得·德魯克
在今天，已經沒有人會質疑文化在一家企業長久發展中的重要性。
蓋洛普公司去年曾對全球500強企業中的部分企業做了一次調查，結果顯示，“企業文化和敬業度”被評為了500強管理者心中最重要的問題，約有86%的高管將“企業文化”列為重要或非常重要的問題，在有些企業里，還會有專門的“企業文化官”職位來負責公司企業文化的制定和維護。
為什么全球頂級企業的管理者都如此推崇企業文化?作為企業發展的精神核心，它又能夠為企業帶來什么?
“企業文化”四個字，乍一聽很虛，卻是繼經驗型管理、泰羅制管理、行為科學管理和理性主義管理四套理論之后，歷經全球市場半個多世紀考驗的金科玉律。它不是任何專家主觀臆造出來的產物，更不是企業家興致所至的單純形象塑造之法，而是智慧集約化時代發展的歷史必然結果，是知識、信息作為重要生產資料的時代中，必然誕生的與之相匹配的管理思想管理方式。
如同文化已經成為國家軟實力的象征一樣，越來越多的中國企業也已經取得了高度共識：在現代企業管理中，文化就是企業的軟實力。發展規劃和業務細節或許能回答一家公司關于運作和盈利的疑問，但文化卻決定了一家公司“是誰”，以及它在消費者心中“是誰”的哲學命題。唯有人們認識了你，才能夠開始了解并接納你，在此之外，一切都無從談起。
(二 )
企業文化，究竟能夠帶來什么
“除了賺錢沒有其他價值的事業，是難以長存的事業。”
—— 亨利·福特 美國福特汽車公司創始人
企業文化，究竟能夠為企業帶來什么?
優秀的企業文化，能夠帶來一家企業的長盛不衰。歲月無情，大浪淘沙，在近一百年的全球商業史上，無數公司崛起又倒下，鮮有能夠在時間的淘洗下經久而不衰者。一個行業，一種模式，甚至是一個市場，都有可能隨著時間的推移而落后，唯有作為精神內核的企業文化，就像一瓶陳年的佳釀，在時間的洗練中越發醇厚。
從寶潔的“親近生活，美化生活”到IBM的“停止空談，開始行動!”，從谷歌“不作惡”到特斯拉的“六大鐵律”，無不是振聾發聵，伴隨著公司的每一步發展而廣為流傳。
優秀的企業文化，也能夠成為企業在商場競爭中站穩腳跟的核心競爭力。美國西南航空公司首席執行官赫布凱萊赫曾說：“給你的競爭對手足夠的時間和資金，他們幾乎能夠復制你的任何東西，他們能挖走你身邊一些最優秀的人，他們還可以復制你的流程，他們唯一不能復制的就是你的文化。”
任何一名將軍都能得到調動千軍萬馬的權力，但要讓千軍萬馬甘愿為其沖鋒陷陣，所依仗的卻是足以讓士兵尊崇的威嚴和魅力。商業可以模仿和復制，但文化卻是唯一!
最優秀的企業文化，還能夠將企業上下凝聚在共同的愿景之上。《四子講德論》有云：“千金之裘，非一狐之腋;大廈之材，非一丘之木;太平之功，非一人之略也。”古往今來，任何一次巨大的成功都不是某一、二個人的結果，將軍的勝利需要普通士兵的奮勇殺敵，企業的成功則需要每一位普通員工的揮灑汗水。
為工程師開出百萬美元年薪的facebook，其員工最看重的卻是與世界頂級同行共事的榮譽。在后人才時代，薪資和福利固然吸引人，但真正能留住人才的，卻是對企業文化和價值觀的認同感。