引導語：企業文化的意義是什么？企業文化對企業的發展有很作用？下面是一篇關于在生死存亡的變革面前，企業文化有什么用。
生死存亡的變革面前 企業文化有什么用
埃德加•沙因(Edgar Schein)是企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，被譽為“企業文化理論之父”。
在接受《清華管理評論》(以下簡稱TBR)專訪時，埃德加•沙因對中國企業因商業環境巨變而進行變革時的文化問題，以及文化基因的來源等問題，給出了自己的答案。
文化與戰略：應對變革的挑戰
TBR：因為商業環境的巨變，比如經濟形勢的影響、新技術與新商業模式的沖擊等等，中國企業正處于一個需要快速變革的時代。在這場關乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰略問題，那么，戰略與文化有先后順序嗎?它們之間的相互關系是怎樣的?
沙因：這與企業的發展階段有關。
在創始階段，文化與戰略幾乎是同一回事，比如DEC(DigitalEquipment Corporation，美國數字設備公司)的創始人想成立什么樣的公司，這屬于戰略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當公司穩定時，文化會對戰略有所約束，戰略不再是獨立存在。
比如汽巴-嘉吉公司(Ciba-Geigy，諾華的前身)，這家公司的文化基因是堅信其產品可以解決人類的重大問題，比如醫藥可以挽救生命、農業和化學可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關，汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產商埃威克公司(Airwick)，但他們后來為此感到頭痛，因為這家公司不能解決人類重大問題，后來他們便把這家公司賣了。
戰略受文化約束，文化決定戰略是否正確。
企業發展到一定階段，戰略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰略、架構、流程，它們是環繞和相互作用的關系。這也是為何眾多戰略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認識到其戰略建議在文化環境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉型，但DEC文化會說“請走開， 我們不想轉向個人電腦。”
文化與企業發展的階段有關，早期起作用的文化隨著企業發展不一定管用。
TBR：中國企業正在熱切地討論和尋求轉型和變革之路，您對轉型與文化變革有什么建議?
沙因：經理人應該首先將重心放在應對業務挑戰上，而不是為了文化變革而變革。
當業務發生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質量等業務挑戰時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業務問題，或者我們發現文化妨礙了問題的解決而需要改變。所以，需要先對業務問題進行分析，然后研究文化與業務的關系，分析文化是優勢還是障礙。
TBR：中國正在營造創業創新環境，您對于創業企業、中等規模及大型企業領導者們在文化方面有何建議?
沙因：對于創業企業，領導者的重點應該放在與業務相關的領域，比如相關職業、技術能力建設，然后營造適合團隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發展，以及給團隊成員自由度并鼓勵他們創新。
組織成長和進入中等規模過程中，文化會逐漸變得復雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領導者需要面臨的挑戰是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。
大型組織會面臨同樣的挑戰，所以領導者需要關注亞文化的相互一致性。開始時，企業并不能確定出現哪些亞文化，但領導者需要識別亞文化，確保亞文化團隊領導者的認同，以及與組織目標的一致性。未來領導者們文化方面的最大挑戰可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標保持一致。
文化與領導力：尋求成功的文化
TBR：組織文化至關重要，成功地塑造和擁有卓越的文化，是一件企業引以為傲的事情。那么，在您看來，文化基因究竟從何而來呢?
沙因：每家公司文化基因源自于創立企業的企業家或企業擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創立者或擁有者自上而下強加的基本假設。
文化基因的另一個影響因素與公司技術有關，比如由化學工程師創立的化學品公司，其對安全、時間等的看法，以及技術細節、易損屬性等，有可能決定了其文化更為專制，文化基因更注重安全、精益求精。而在軟件相關領域，非常依賴于程序員編寫和開發軟件的能力，像谷歌、微軟等企業必須招聘創意精英來開發技術和解決問題，這要求文化上給予創意精英們更大的自由度。所以，文化基因會因為公司歷史、技術與產品的不同而不同。如果想要了解文化基因，還需要深入了解相關的技術、所在的行業，以及職業群體，不能泛泛而談。
TBR：您曾說過，領導要做的真正唯一重要的事情就是創建和管理文化，并提出一系列領導者植入文化的機制。透過這些機制看，領導者最重要的行為和技巧有哪些?
沙因：我認為，領導者們最重要的技能是盡可能多地詢問與傾聽下屬對企業文化的感受與看法。在外部邀請顧問進行文化調研或分析之前，管理團隊應該首先進行內部分析文化，看其與業務環境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到問題、是否需要改變，等等。
大師的終極問題
TBR：除了組織文化、過程咨詢，您還提出職業錨、復雜人假設、謙遜探尋等理論，之所以投入這些領域的研究，您最終希望解決的問題是什么?它們之間的關系是怎樣的。
沙因：我主要想解決的問題是個體與組織的關系。我們都存在于(live in)組織中，所以我一直感興趣的是：組織對員工是理念上教導而處于主導的一方，還是個體可以通過領導力對組織產生影響?這些是如何發生的?文化是組織教導個體的過程、領導力則是個體改變組織的過程，這是硬幣的正反兩面。對于了解個體如何發展、組織如何發展，文化與領導力均非常必要。職業錨是從特定的視角了解個體的特點及性格，而文化分析則旨在了解組織的特點及性格。重大問題是這兩者如何互動，是組織對員工進行教導，還是個體改變組織。
[知識拓展]
管理者在企業文化建設中的作用
管理者行為決定企業文化形式，并對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念�？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。
一、高層管理者
高層管理者作為企業文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發揮精神領袖的作用。
設計師：由于高層領導在企業中所處的特殊地位，他們對企業的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業高層領導者在萌發構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業文化，要求領導者成為企業文化的積極倡導者，把握企業文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業文化。
二、中層管理者
中層管理者是企業文化建設的傳揚者，發揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。
傳揚者：建設企業文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
指導者：建設企業文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
三、基層管理者
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業文化建設中做到學以致用。
培育者：建設企業文化，要求一大批企業文化的培育者，需要營造有利于企業文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業可以因人而異地發揮企業文化骨干作用，發揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發和感染。
變革者：基層管理者，最能深刻感知環境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業文化的變革，不斷保持創新與進步。當管理者發現環境的變化要求企業需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。
在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。企業領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，作為優秀的領導者還要從實際出發，從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。