杰克韋爾奇的企業(yè)文化觀
企業(yè)前進(jìn)的命脈是什么呢?下面是小編為大家整理了杰克韋爾奇的企業(yè)文化觀，讓我們一起來(lái)學(xué)習(xí)一下吧!
簡(jiǎn)介
通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國(guó)發(fā)明家托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。
通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來(lái)唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續(xù)數(shù)年被世界著名財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“世界最受尊敬的公司”，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇也多次被評(píng)為世界最佳首席執(zhí)行官稱號(hào)。
韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無(wú)上的個(gè)人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，成為全球第一大公司，還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國(guó)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o(wú)窮的公司楷模。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理，在上世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，他因此獲得了"世紀(jì)經(jīng)理"的美譽(yù)，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對(duì)通用乃至世界所作出的最大貢獻(xiàn)之一就是塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化。
通用電氣的企業(yè)文化
在韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化，他的管理理論中認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠(chéng)信, 注重業(yè)績(jī), 渴望變革。誠(chéng)信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。
對(duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對(duì)變革的承諾。通用大力對(duì)人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕�。大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。
通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。
這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)——從本質(zhì)上說(shuō)，就是公司的操作軟件。公司營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績(jī)水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。
這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀--信任、不拘形式、簡(jiǎn)化、無(wú)邊界的行為和樂于變革。這個(gè)體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無(wú)法取得業(yè)績(jī)水平和速度。
韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念
韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念給人最深刻的印象是：競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)，再競(jìng)爭(zhēng);溝通，溝通，再溝通�？梢哉f(shuō)，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著“競(jìng)爭(zhēng)”與“溝通”的指導(dǎo)思想展開的。
競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時(shí)間休息;對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，韋爾奇曾表示：美國(guó)最繁榮的時(shí)刻正是它競(jìng)爭(zhēng)得最殘酷的時(shí)刻�！弊顨埧岬母�(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻同時(shí)卻是最令人心奮、最有犒賞價(jià)值、最感到充實(shí)的時(shí)刻，因?yàn)樗枪就卣菇虻钠鯔C(jī)。”
沒有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。美國(guó)人正是認(rèn)清了這一點(diǎn)，因而對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)”不僅不畏懼，反而有一種近乎執(zhí)著的追求：誰(shuí)想消滅競(jìng)爭(zhēng)，他們的法律就先消滅誰(shuí)。有了競(jìng)爭(zhēng)，大家才有機(jī)會(huì)。才有更快的發(fā)展。
隨心所欲地溝通，是企業(yè)前進(jìn)的命脈
什么能確保我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)取?韋爾奇的理念中認(rèn)為是“順暢地溝通”。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于“溝通”的機(jī)制。
企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到“應(yīng)變”在今天的重要，而我們?cè)趹?yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通，甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通;企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。
一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇：“他會(huì)追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不斷地和你爭(zhēng)論，反對(duì)你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說(shuō)服他同意你的思路為止--而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功�！边@就是溝通的價(jià)值。
韋爾奇自己說(shuō)：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的`觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法�！绷己玫臏贤ň褪亲屆總�(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。溝通就是為了達(dá)到共識(shí)，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
高速成長(zhǎng)，首先要變革企業(yè)文化
為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣;在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，韋爾奇為“軟件”革命是不遺余力的，因?yàn)樗吹搅耍骸叭绻阆胱屃熊囋倏?0公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展�！�
變革文化之一：減少工作，做真正該的事
韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說(shuō)：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的。”
韋爾奇認(rèn)為，“勤奮”對(duì)于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。那么抽出時(shí)間與精力后我們?cè)摳墒裁茨?韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂�！�
韋爾奇雖然說(shuō)的只是他自己，但這也應(yīng)該是企業(yè)各個(gè)層級(jí)、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率;也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調(diào)動(dòng)別人的工作熱情，從而改善整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。
變革文化之二：不斷超越自我
韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求�！啊�?dāng)U展’的意念為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己就往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力;而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色。”
在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)，年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫折時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了�！�
變革文化之三：更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信
“精簡(jiǎn)、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。
一是精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來(lái)。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時(shí)間去思考的到底是什么;而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。
二是迅捷，韋爾奇堅(jiān)稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)變化的速度不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。
而“精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易大入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更果斷地決策。
三是對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重
韋爾奇的企業(yè)價(jià)值觀
韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線——利潤(rùn)線;而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上線——營(yíng)業(yè)收入總額。
韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)，就是他這一看法的體現(xiàn)。
韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意;消除了官僚主義;并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。
企業(yè)文化
在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理�！苯芸恕ろf爾奇認(rèn)為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對(duì)別人不放心，粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程。因?yàn)檫@樣做很容易形成一個(gè)怪圈：
上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，最后把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領(lǐng)導(dǎo)者什么都管，最終只會(huì)累壞自己。
尤金·杜邦是美國(guó)杜邦公司的第三代繼承人，他是一個(gè)典型的專權(quán)者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅(jiān)持實(shí)行“愷撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對(duì)掌控管理權(quán)力。
公司所有的決策和許多細(xì)微的決策，都必須由尤金·杜邦來(lái)完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復(fù)函，做利潤(rùn)分配，周游全國(guó)以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。
每次在會(huì)議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)完全失去了活力和彈性，面對(duì)市場(chǎng)的變化，他們很難做出正確而及時(shí)的決策，導(dǎo)致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。
而且尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因體力透支而去世，公司的董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，也相繼累死。
每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運(yùn)如此悲催。事實(shí)上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務(wù)，而是他們自己。1988年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為《即將來(lái)臨的新組織》的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。
在杰克·韋爾奇看來(lái)，要想通過“少管”達(dá)到“管好企業(yè)”的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要符合4個(gè)條件：
1. 精力：領(lǐng)導(dǎo)者的精神狀態(tài)很重要，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者整天打不起精神，不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，他都沒法當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。杰克·韋爾奇認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有充沛的精力時(shí)，他才能夠激勵(lì)大家實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
2. 激勵(lì)：領(lǐng)導(dǎo)不光要自己精神十足，還要能激發(fā)別人充滿干勁。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力下放給部屬之后，他所要做的就是激發(fā)員工活力，幫他們實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。
3. 敏銳：平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可以把權(quán)力交給部屬，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難，在問題很復(fù)雜或兩難的處境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有當(dāng)機(jī)立斷的能力，絕不能優(yōu)柔寡斷。
4. 實(shí)施力：實(shí)施力其實(shí)就是執(zhí)行力，這一點(diǎn)杰克·韋爾奇看得很重。他認(rèn)為，有些領(lǐng)導(dǎo)者充滿精力，也能激勵(lì)別人，也有決斷力，但是做什么事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響非常不好。領(lǐng)導(dǎo)者只有充當(dāng)執(zhí)行力的典范，才能在部屬心中產(chǎn)生威信。
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