虛無縹緲的企業文化怎樣才能落地
在快速發展的時代，如何形成企業與時俱進的文化呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
與時俱進的企業文化
一個企業文化的形成過程總是帶著企業發展的歷史痕跡。國企的企業文化一般會與其承擔的社會角色和社會責任相關聯，并且帶有一定的國家使命;外企則會在其母體的企業文化背景下，結合本土化的要求而建設符合自身需要的企業文化，那些無法本土化的外企，多半也活不好;至于私企，則更多地帶有創建者或者創建團隊中主導者的個人色彩。
企業文化建設的根本是日常的一言一行，特別是公司最高層的一言一行。這種身體力行的示范作用遠遠大過千百次說教�？蘸翱谔柺菦]有用的。
那么，在我國改革進入2.0時代背景下，企業文化建設該怎么做呢?
1與企業戰略相匹配
企業戰略是面向未來的，那么企業文化建設也必須面向未來。企業文化是企業的使命、任務、價值觀的體現，其中最核心的是價值觀。價值觀需要與企業戰略匹配，而不是由企業的所有制形式或者企業實際控制人的個人好惡來決定。
企業戰略是在市場環境中不斷變化的，那么與之相適應的企業文化也要進行相應的調整。企業戰略的調整幅度，規定著企業文化的調整幅度。沒有什么一成不變的企業文化。即便如我們所講的中華傳統文化，也不是一成不變的。企業文化也需要不斷學習、發展、變化。
2為年輕人所認同
企業文化能否為年輕人認同和接受，是企業能否吸引足夠的優秀人才的重要基礎。都說員工是為公司而來，一個好的品牌形象自然會吸引優秀的人才加入。
贏得年輕人就是贏得未來。現在是90后嶄露頭角的時代，他們更強調自我實現，而不是無私奉獻。在這樣的背景下，企業文化必須進行調整。對過于強調集體利益、犧牲奉獻精神的企業文化，90后或許會表示尊重，但不會認同。
3有相匹配的人力資源管理體系
原來那種科層式的組織，內部等級分明，信息流通不暢等弊端逐漸顯現出來，越來越無法適應快速變化的外部市場的需要。扁平化、網絡化的組織越來越顯示出活力。這種組織架構與企業文化中尊重個性、激發個人活力、滿足個人發展需要和自我價值實現的要求是相匹配的。
與之相應地，薪酬架構、績效體系、員工評價體系都要做出改變。這種變革即便不是革命性的，也將顛覆很多傳統觀念，建立起一套全新的話語體系。
4企業文化建設要耐心細致
企業文化需要滲透到每個細節，不僅體現在規章制度、工作標準和規范這些硬性規定的執行上，還要體現在日常交往、待人接物、儀容儀表、辦公室環境等軟文化中。在企業中倡導什么，反對什么，都需要細致地工作。運動式的企業文化建設只能帶來形式主義的東西。
企業文化建設雖然不如招聘、績效這類工作那么容易出效果，但卻是這些工作的基礎，是整個企業的靈魂。
只說不做是“上墻文化”
我們觀察一個企業的文化，不要去看他們的《員工手冊》上怎么寫，也不用去看他們的企業形象宣傳片怎么講，更不用去理會他們貼得滿墻的標語怎么說。真正的企業文化一定要落實到行動中。那么，怎樣去判斷一個企業的企業文化是不是落到實處了呢?
1先看企業的最高領導怎么做
企業最高領導者的'行為方式和準則，差不多能代表企業里70%的企業文化內容。這也是我們說企業文化就是老板文化的原因。
如果沒有機會接觸公司的最高領導，就要從員工的精神狀態去分析。好的企業文化會讓員工展現出健康的精神面貌，壞的企業文化會讓員工充滿懨氣。
當然，現在職場上也充滿了演技派，能強顏歡笑的人還是不少的，特別是面對客戶的時候。這時只能從他們的行事風格和行為規則上去判斷了。行事風格和行為規則一般會受到利益的驅使，也有的是企業內部規則的規定。這些規則背后都存在一定的邏輯關系，無論是個人還是企業，總有一個基本的邏輯在指導其所有的行為。
2企業文化靠最高領導者身體力行
管理者經常會抱怨員工這個，員工那個，但是卻很少從自身去反省員工為什么會變成這樣。一個企業的領導對某件事情采取什么態度，那么能被重用提拔的人基本上也是采取這種態度，否則就會被邊緣化直至離開這個企業。這個無關企業文化的好壞，這就是上行下效，“上有所好，下必甚焉”。
企業文化就是看領導怎么做，嘴上說了一千遍要誠信，但只要一次說謊，所有的努力都白費�？陬^上總是說對待員工以人為本，只要有一次員工離職沒給足離職補償金，所有的語言都變得蒼白無力。
3先從企業文化上找原因
企業發展不好，一般都是管理上出了問題，而管理問題最根本的是企業文化問題。
舉個例子：
員工完不成工作任務，企業是粗暴地將其開除，還是幫助員工分析原因、提高技能、改善績效?
前者看似快速有效，其實這種處理方式卻是成本最高、風險最大、效率最低、效果最差的。兩種處理方式所體現的企業文化也耐人尋味。雇主品牌都是做出來的，不是說出來的。如果企業的最高領導者能有意識地引導企業文化，特別是能克服自身的人性弱點，那么企業就能健康成長。
學標桿不可東施效顰
現在，介紹各種標桿企業文化的培訓班層出不窮。橘生淮南則為橘，生淮北則為枳。不了解這些標桿企業的管理體制改革或者演進的企業背景、外部環境、企業戰略和成長歷程，而直接模仿人家的企業文化，最終很可能是東施效顰。
所有被作為標桿的企業，絕大多數是大型企業集團。這些企業集團為了克服管理體系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特點的改革思路和措施，并取得了成功。但是，我們往往只看這些成功的案例，卻忽視了企業的現實基礎。
只要是 “組織”，必然會有管理。管理的核心是提高組織績效。企業文化也是為提高組織績效服務的。Google的企業文化被視作最寬松、最人性的文化，幾乎突破了所有傳統管理理論的邊界。但是，Google真的就不再追求組織績效了嗎?看看他們的財務報表就知道了。Google看似沒有管理的管理模式，實際上極大地促進了組織績效的改善。
世界上沒有包治百病的靈丹妙藥，人家的補藥，對自己來說或許就是毒藥。一個規模不足五百人的企業是否有必要去學松下的阿米巴?一個連基本的人力資源管理體系都不健全的企業，是否能夠建立類似阿里的政委體系?一個從未經歷過軍事一體化管理的企業，去學海爾的自主管理會有什么后果?
理解了這些，我們再來看如何學習這些標桿企業。那就是必須采取符合自身特點的措施，必須有自己的獨立思考，必須具體問題具體分析，而不是簡單地照抄照搬他人現成的模式和經驗。
企業不是新理念的實驗室，文化理念不是越“先進”越好。我們只需要選取最適合自己的，至于那些最時髦的東西，先看看自己是否有實施這些東西的條件和基礎，除非是真的適合自己，否則在運用時還是謹慎為好。
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