沒有完善的培訓體系，一個老師傅對新員工的言行帶教其實也是一種培訓。以下是小編為大家推薦的跨國公司人力資源開發與管理模式的國際比較相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
亞太經合組織第九次領導人非正式會議確定人力資源能力建設是未來工作的核心。在全球經濟日益一體化的今天，跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。研究美、日、歐等國家和地區跨國公司人力資源開發與管理的特點，對于我國培育具有較高國際競爭力的企業以及我國企業實施跨國經營戰略有著重要的意義。
一、跨國公司人力資源開發與管理的美國模式
美國跨國公司的人力資源開發與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發上都體現了個人主義文化的影響。
美國公司采用各種類型的招聘戰略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內部提升、上門求職、大學、國家就業服務、私立就業服務等。對于所有類型的工作，美國經理認為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學院或大學招聘被認為只對專業和技術工作有效。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經驗)，而對如家庭背景、社會關系之類的非個人因素并不關心。經理們相信雇員推薦的成功率很低。因為他們普遍認為雇員推薦會導致招聘的人員與現雇員背景相似。
美國公司選拔方式的特點是候選人的特質技能與具體的工作要求相匹配。像招聘過程一樣，個人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。以往的工作經驗、測試成績以及通過面試觀察到的品質都有助于人事經理或雇傭經理掌握有關候選人資格的信息。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準則規定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。也就是說，與未來雇員相關的信息必須與空缺職位的工作有關，職位資格測試必須預測空缺職位的工作特點。美國公司人事選拔的典型步驟為申請→初試→職業測試→證明檢查→初步選擇或拒絕→復試→雇傭決定。
美國公司非常重視對員工的培訓。培訓方式主要有以下三種：企業自設培訓機構;制定培訓計劃;利用專門的培訓機構;被派往國外的管理人員還要進行職前國外訓練。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規的行政與管理人才開發項目。特別是還提供了下列項目：新經理培訓——美國的政策及實踐;新經理學校——IBM領導項目;IBM經營管理學院;IBM全球經理項目。
美國許多公司都有鑒定和開發管理人才的計劃，其目的在于培養那些愿意終生為公司工作的合格的經理人員。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。在許多美國公司中，上一級經理人員有責任確定潛在的管理人才，并且管理業績考核常包括對管理后備力量的考察。如IBM公司，當年輕的管理人員被任命到海外去時，導師往往要擔當特別重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來鑒定經理人員，評估中心是一種測試程序，它向個人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經理對情況或問題的反應的好壞程度，然后根據他們在評估中的表現，確定具有高潛質的經理，有些美國公司還為注定要進入較高管理層的下級經理設置"快車道"職業生涯。公司對于"快車道"經理通常在其職業生涯早期就給他們指派各種富有挑戰性的工作，他們如果能夠獲得成功，就會被迅速晉升。然而，在像美國這樣的個人主義的文化中，職業生涯管理依然是個人的責任，而這些個人目標可能與完成當前的組織任命或參與管理開發不相一致。因此，美國公司間經理人員的流動是比較頻繁的。
正確選派國外子公司的經理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預程度不盡相同。許多美國公司總部較少干預下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經理人員或后備經理人員，并依公司的規定來確定人員的職位和提升。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。
二、跨國公司人力資源開發與管理的日本模式
第二次世界大戰以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發上逐漸形成了獨特的模式，這種模式的特點是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優秀的管理人員提升到高層管理崗位上。
日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經理的選擇中與高中和大學的聯系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學的畢業生上，而不是有經驗的經理。公司認為年輕人更容易塑造，以適應特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學校的關系，公司一般青睞某些特定大學的畢業生。日本的兩所公立大學(東京和京都)的畢業生在日本工商界占主導地位。從名大學畢業的行政人員利用他們與大學教授之間的私人關系獲得公司有關招聘的有價值的信息，并常常注重對應聘者的主觀評價，而不太關心應聘者所學的專業。
日本公司更注重管理人員的個人品質而不是其技術能力，這意味著公司管理人員的開發必須有長遠觀點，大學畢業生進入公司工作的五到八年內，公司一般不會對他們進行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這幾年主要集中于學習和融入公司的文化，同時接受高強度的培訓。公司的人事部門不斷對這些新員工進行考核。經歷了這一段熟悉公司工作環境的時期后，公司在同批進入的員工中引人競爭機制。這是管理人員職業生涯的一個關鍵時期，工作業績和發展潛力被評為最優的管理人員，每四年晉升一次。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。
日本公司對管理人員的培訓除諸如營銷技巧等技術因素外，還包括人類學家托馬斯·羅倫所稱的"精神"教育。精神教育強調性格開發，如困難時刻的忍耐力、承擔社會責任以及合作的習慣。因為經理們是在完成本科學業之后直接加入公司的，所以，公司內部的技術管理培訓主要強調公司特有的技能。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經理幾乎沒有什么個人價值，也就是說，在同齡的經理中，擁有MBA并不會更具有優勢。
日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認為日本公司的員工終生就業并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實際。在日本模式中，員工在進入公司后的五到八年內是工作業績和發展潛力的考核期，跨國流動以及不同技術和職能管理工作的業績是考核的重點。經過考核期后引入競爭機制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司。
日本公司總部統一領導全公司范圍的人事配備工作，海外子公司總經理由上級直接委派。高級經理人員任命方面提供給非母國公民的機會較少。
日本公司較多地采用強干預的方式，公司總部統一領導全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經理。在日本企業的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來日本公司也意識到發展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。
三、跨國公司人力資源開發與管理的德國模式
德國公司因其高質量的技術產品而享譽世界。一個先進的和標準化的全國性職業教育與培訓體系為德國工業提供了主要的人力資源。德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術專業密切相關的職業路徑。