企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理。以下是小編為大家推薦的對于持續改善績效的思想相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
如果要對企業老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實是調整工資的另外一個說法)。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。
那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。
彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。
在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業的根本問題，反而可能因此給企業帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業帶來效益，反而使企業變得更加混亂更加無序。
因此，企業不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經限制了企業的思考，已經成了企業的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業。
鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業解決績效管理難題的唯一明燈。
在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變：
一、績效管理的系統思考
1、績效計劃，制訂績效指標
企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和年度計劃�？冃Э己酥笜说淖饔镁褪菫閼鹇阅繕撕湍甓扔媱澇晒β涞刈龀鲐暙I。這就要求我們從企業的戰略目標出發來分解績效指標。
另外，績效指標的分解是逐級進行的，現有企業的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協商，制訂出基于企業要求和員工認可的績效考核指標。
這是績效管理系統思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎 ——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。
2、績效輔導和實施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。