每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會把這次年度績效考核結果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領導抑或普通員工，都會對這次考核表現出極大的關注，這種關注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。其實，對績效的理解應該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產生成果的過程都屬于績效的范圍。對于年度績效考核的結果運用HR可以從以下幾方面進行努力。
首先，充分營造績效導向的企業文化。強調績效導向是因為一個企業績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。
其次，績效考核的結果應用要合理且要快。企業應設立更加靈活的考核周期，在每一個周期結束后要以最快的速度將考核的結果以各種方式加以合理的體現，好多企業管理者抱怨企業員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。這樣每周累積起來的績效，在年度績效考核中也能有充分的展示和延伸。
第三，多進行有效的績效溝通，從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。
通過面談，在雙方就績效評定的結果達成一致后，員工和管理者可以充分地溝通關于如何改進績效的方法和具體計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃和自己需要得到的支持;管理者則對員工如何改進績效提出自己的建議。
第四，將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
一段時間內績效考核的結果統計往往是職務晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因為職務的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤的同時，應注意考核員工的能力和態度。