我們很多時候會把績效管理的本質與目標混為一談，其實對績效的理解應該從更廣泛的視野來認識，那就是整個產生成果的過程都屬于績效的范圍。具體的說，包括目標的設置、管理活動、態度、成果。如果用一個簡明的系統來表示那就是：前因——行為——結果。
可事實上，很多企業把績效管理太過看重與結果，績效考核只不過是績效管理的一個工具，并不是績效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。只有把它們放在績效管理的框架中，才能發揮激勵的作用，否則就要輪流坐莊，失去作用。由此而言，我們可以說績效管理的本質在于完成正確的戰略目標，同時塑造不斷完成戰略目標的持續。
績效管理是為實現戰略，并塑造實現戰略的能力而發揮作用的。戰略業已經融合日常經營管理活動之中了，因此不做日常管理，而進行定期管理，又怎能保證績效的卓越。此外現如今人力資源的角色要發生變化。人力資源不再是績效管理的主體，而是組織者和指導者，績效管理的主題是各績效單位的經理。所以要擺脫績效管理困局可以從以下五大方面入手。
首先，充分營造績效導向的企業文化。強調績效導向是因為一個企業績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。
其次，建立企業基礎管理。設計好每個崗位的崗位說明書與作業指導書將是設計考核指標前的一個重要的基礎性工作，它是一個動態、持續的過程。在基礎管理中對企業考核指標的設置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務為導向，只單純考核純業績指標;在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。
第三，要多進行有效的績效溝通。從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用，考核者與被考核者始終要平等溝通。
第四，結果應用要合理且要快。企業應設立更加靈活的考核周期，在每一個周期結束后要以最快的速度將考核的結果以各種方式加以合理的體現，好多企業管理者抱怨企業員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。
最后，將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。要知道，合理的績效管理不僅能促進員工業績和能力的提升，而且還會優化企業人力資源管理效率，促進企業的穩定和發展。