2014年各行業都面臨著很大的產業轉型、創新和經營壓力，在這種背景下，因為核心人才的短缺和人才梯隊建設的缺失所產生的問題就凸顯出來，它成為大部分企業人力資源體系建設的短板。那么，企業人力資源如何創新與變革，企業的組織結構、管理基礎結構和人才結構的內容邏輯是怎樣的?
人力資源開發、企業員工培訓越來越受到中國企業的重視。然而，企業培訓的低效卻讓管理者失望，培訓工作者因此承受著來自企業各方的壓力。
“在企業招聘日益艱難的今天，如何招聘，如何培訓員工，如何激勵員工，如何使用員工，如何留住員工，該有一個整體的人力資源規劃。”王伯巖說。每個企業所處行業、發展階段、管理基礎、執行能力等各有差異，但在績效管理方面還是有一些共性的問題。他總結導致績效管理不力的原因大致有三：導入初期高層參與程度不夠;過于追求有形結果，忽視無形結果和基礎;未抓住主要矛盾，陷入全面化精細化誤區。
說到績效管理，很多人都認為績效管理的目的是為了“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”。那么，實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。
傳統的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創造利潤的工具。管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業培訓作為人力資源開發的重要手段走到了企業經營管理舞臺的前臺。王伯巖表示在改進員工工作之前，首先要根據企業制定的目標和標準來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業標準，實現企業目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那么，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。
在場的HR們都紛紛表示，期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效，從而發揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業績。