分享丹尼爾 瓊斯，精益企業研究院主席(Daniel T Jones, Chairman, Lean Enterprise Academy) 的文章。譯文，注為筆者的評論，供大家參考。
對于管理者(主管們)的績效評估，除了傳統的(1)結果+(2)人際能力外，LEAN增加了新的視角，稱為：(3)過程或價值流維度，這反映了精益管理系統的框架：目的(結果)，流程(方法)，人員(學習)，其背后的精益邏輯是：知識淵博的人員實施緊密整合的端到端價值流和項目，交付可持續的結果。換而言之，良好的人員運行良好的過程并產生良好的結果。這也為重新設計產品，價值流和商業模式以滿足持續變化的環境提供了合適的基礎。
注：一些傳統的績效評估只關注(1)結果，進一步關注(2)人際能力，精益管理系統增加了第三個關注：過程或價值流，卓越績效模式也關注6大過程(領導、戰略策劃、顧客與市場、人力資源管理、運營管理、測量分析和知識管理)以及5個綜合結果(顧客與市場結果、財務結果、人力資源結果、過程有效性結果、領導結果-文化、組織治理、社會責任)。
一個精益評估起始于通過“去看”其負責的工作收集的事實--與主管們走流程，檢查目視化管理如何使用以經營這些過程，看所用的項目A3報告的質量。它也包含收集每個相關人員的觀點，包括內部和外部顧客，與有責任的主管的對話。這幫助回答如下問題：管理系統是否交付組織需要達到的結果，管理層的時間是否有效地運用，以及最佳實踐(組織的學習)是否被發現和分享。它也告訴你許多有關主管們思考、領導和學習的方式。
注：精益評估重視現場，第一手的事實，目視化管理的應用，項目A3報告，關注收集內外部顧客的要求(下一道流程就是顧客)，結果，過程，組織的學習—經驗教訓的總結與分享。
從精益的視角看，對主管們的評估可以總結為9套問題：
什么結果?
組織里的每個人可以將其活動與能夠對其組織和顧客產生最大差異的關鍵的少數績效差距關聯(gaps)嗎?有多少項目在處理中，它們被配置了適當的資源嗎(如人、財、物等)，與計劃相比取得了什么進展，不太重要的活動是否被取消了?(注：組織的資源是有限的，應有所取舍，將組織的資源用于關鍵的少數，并配置適當的資源才能改善經營結果。)
管理者們是否定期地行走和分析核心的端到端價值流以便將改善活動集中于這些績效差距的根本原因(underlying causes )而非癥狀，例如等待和浪費?(注：強調：定期、行走、分析，核心的端到端價值創造流程，分析問題的根本原因而非癥狀)
管理者們是否在采取必要的行動來使用空出來的能力，現金，資本支出，更好的顧客滿意度以及更快的產品上市時間以產生額外的銷售和賬本底線結果(利潤，注)?(注：將空出來的能力提高經營業績上)
什么管理過程?
管理者們有沒有一個標準的流程去定期訪問其價值流，審核計劃與實際的目視化管理狀況，檢查改善活動以及迅速消除問題，以便創造穩定的流程并促進適當的改善活動?(注：強調管理者需要標準化的流程去訪問價值流，制定計劃，檢查進展，穩定流程等)
價值流領導者們是否負責跨部門的端到端流程，負責就合適的行動和需要的資源與各相關人員達成一致，負責檢查進展并交付結果?目視化管理有沒有被采用以解決潛在的沖突，促進合作行為?(注：在職能為中心的組織，跨部門的接口往往問題多，如質量、時間、成本、合作等問題，從接收客戶要求到交付產品和服務的端到端的大流程很少人關注)
管理層的有效性在改善嗎?是否聚焦于關鍵的少數和取消項目，經常的站立式項目評估，以及更加穩定的價值流將管理層的時間從會議，救火和溝通中解放出來以便花費更多的時間來發展員工，改善和創新嗎?(注：強調關鍵的少數，有效快速的評估，把管理者的精力從事務中解放出來用于重要而不緊急的事項：發展員工，改善和創新)