應屆畢業生人力資源網訊 績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業巨頭摩托羅拉看來，績效管理的重要性是其他環節所不能替代的。摩托羅拉對績效管理做出這樣的定位和表述:“當我們中間的所有人都在為整個團隊的共同目標而努力工作，并且以自我領導的方式服務于我們的顧客時，摩托羅拉才會成功。”
績效管理的內涵
摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個持續不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
1．員工應該完成的工作（組織目標）;
2．員工所做的工作如何為組織目標的實現做貢獻；
3．員工現有的工作能力與所要完成的工作目標之間是否有差距，差距多大（行為目標）；
4．通過具體的內容描述確定怎樣才算把工作做好；
5．員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；
6．如何衡量績效；
7．確定影響績效的障礙并將其克服;
8．制訂員工職業發展的短期目標與長遠目標。
從這個并不煩瑣的定義里可以看出績效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績效管理不是一個一次性的評估而是一個持續改進的過程。在這一過程中，通過管理者與員工的不斷溝通和實踐，使得每一個員工都能達成自己所設定的目標。績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務。員工完成了組織目標意味著公司的成功，員工通過完成組織目標提高了自己的行為目標意味著個人的成功。因此，可以說，摩托羅拉的績效管理就是實現公司與員工共同成功的過程�？梢�，摩托羅拉的績效管理將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。
另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。
同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著極其深刻的內涵。
在摩托羅拉看來，溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。
在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統，用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
績效管理的組成
在摩托羅拉看來，績效管理是：
1．一個公司總體人力資源戰略的一部分；
2．評價個人績效的一種方式；
3．重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；
4．將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。
摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：
（一）績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：
1．員工應該做什么？
2．工作應該做多好？
3．為什么要做該項工作？
4．什么時候要做該項工作？
5．其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等。
在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終達成一致意見并形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間來做這項工作。摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業務目標（BusinessGoals)，一部分是行為標準（BehaviorStandard)。這兩部分就組成了員工全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織績效目標的實現服務。
（二）持續不斷的績效溝通
溝通應該貫穿績效管理的整個過程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的。因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。
它主要包括以下幾個方面：
1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
2.防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。
在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可。
（三）事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：
1.收集與績效有關的信息；
2.記錄好的以及不好的行為。
收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經主管與員工簽字認可。
以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。
（四）績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：
1.做好評估的準備工作（員工自我評估)；
2.對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象；
3.評出績效的級別；
4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。
最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。
考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。
（五）績效診斷和提高
這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效，其主要包括以下四個方面：
1.確定績效缺陷及原因；
2.通過指導解決問題；
3.績效不只是員工的責任；
4.應該不斷進行。
關于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的衡量工具，包括以下10個方面：
1.我擁有針對我工作的具體、明確的目標；
2.這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；
3.我認可這些目標，它對我有意義；
4.我理解我的績效（如何評估是否達到了所設定的目標）；
5.我認為那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情；
6.在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋；
7.我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋；
8.公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；
9.當我達到目標時，我得到贊賞和認可；
10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確聯系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。
保證績效評估的公平性
摩托羅拉業績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為重要工作伙伴（Keyworkpartner），他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。
有些人在工作中的重點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25%和后5％10%的員工身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。
評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對領導者的素質培訓和職業道德培訓。除此之外，摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球范圍內做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。
摩托羅拉之所以要構建起這樣一套科學周密的績效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調整和職位晉升提供依據。摩托羅拉績效管理的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點，也就是通常意義上所說的“實現公司與員工的共同成功”。
摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：
一、個人的道德素質高；
二、在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員;
三、在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
四、需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。
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