薪酬績效考核方案范文
為了確保我們的努力取得實效，就不得不需要事先制定方案，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。那么制定方案需要注意哪些問題呢？以下是小編幫大家整理的薪酬績效考核方案范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
薪酬績效考核方案范文1
福州地區某供水企業是一家國有大型企業，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬國家二類大型企業。主營自來水的生產銷售，自來水管網的建設維護、管道工程的施工和二次供水的設計。公司現有水廠六座、三個營銷分公司以及管線所、給水水質監測站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專業技術人員約400人，管理人員約150人，一線生產人員約800人。是一家集供水供應、銷售服務、供水設施養護及給排水設計施工于一體的大型國有企業。
1福州地區某大型供水公司薪酬現狀與存在問題
該供水企業是國有企業，是我市自來水生產和供應，以及提供水相關配套的國有企業。企業是由原計劃經濟體制下的城鎮自來水廠轉制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計劃經濟體制下的工資制度轉變為以崗位工資和績效薪酬相結合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統的行政事業單位分配制度相同�，F狀主要表現在：
1.1人力資源觀念相對滯后
原來企業都沒有專業的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。
1.2薪酬受行政干預影響大
因為由于歷史原因，該企業和我國大部分的供水企業一樣還屬于國有企業。這對企業的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業的工資總額和最高工資，而且直接干預企業內部工資比例等具體的管理決策，這使企業的薪酬管理自難以落實。
1.3工資標準制定不科學，平均主義彩色濃
現在自來水公司實行崗位工資在制定工資標準時并沒有通過科學全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，崗位工資層級差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵作用。薪酬體系的激勵功能被大大弱化就會導致人浮于事，效率低下或者最終導致關鍵崗位人才流失。受傳統薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著“大鍋飯”與“不公平”現象。一方面表現為員工之間的收入差距過小，另一方面表現為工資、獎金與個人承擔責任、實際付出、及貢獻大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業的崗位工資按照職位級別設計，員工崗位工資系數之間的差距過小，無法體現因崗位不同對企業貢獻不同的差異。以往年薪酬為例，由上級機關進行工資總額的指標包干，然后進行分配，其薪酬結構是：員工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎金＋各種福利和津貼+績效工資。公司高層實行年薪制同完成水量的產銷及水費收繳率相掛鉤，由上級機關進行績效考核后發放。
1.4薪酬結構穩定各項福利較健全
供水企業的薪酬結構是比較穩定的，它的各項福利是較健全的，除了嚴格執行國家的“五險一金”外，還為全部職工辦理了企業年金，商業性補充養老保險等。但從員工薪酬構成的各個部分來分析，該公司薪酬存在的主要問題有：
1.4.1崗位工資體系不完善
由于人力資源管理的基礎薄弱，該公司沒有建立完善的崗位管理體系，導致崗位職責不清、甚至還有職責交叉和重疊現象。崗位工資的級別和水平確定沒有一個明確、科學的依據；現有的崗位工資主要依據行政級別來確定，沒有按照員工的能力、職業發展興趣來建立工資晉升通道。
1.4.2薪酬結構不合理
該公司績效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數供水企業的工資結構主要由個人檔案工資、崗位工資、獎金三個部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎金雖然是浮動工資，簡單的把獎金等同于績效工資，獎金的發放與公司的經營效益、部門績效和員工績效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎金。崗位技能工資的每一級的級差不明顯，未能充分體現技能上的差距。
1.4.3薪酬增長幅度緩慢激勵作用不大
從上世紀90年代開始該公司整體工資年增長率在10%左右，特別是近幾年來，大多數公司的薪酬總額都在增長，但由于其薪酬體系不完善、機構臃腫、薪酬的內部不公和缺乏激勵性及人員膨脹等問題，導致整體工資水平雖然逐年增長，但員工的工作滿意度不高，工作積極性未見相應提高。既企業又增加了人力資源成本又沒有起到通過工資水平的提升來激勵員工提高工作積極性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬體系同企業發展目標不適應
薪酬體系的設計應服務于企業發展目標，現在該公司的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，談不上為企業的發展目標而服務。如公司中層管理者層薪酬高于技術崗位人員很多，這樣會造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時因為管理崗位有限，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力，不利于企業專業技術人才的培養。企業的發展目標需要人才去實現，因此在設計薪酬時就要充分考慮到技術人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業的發展目標貢獻力量。
2薪酬問題的成因分析
2.1歷史問題多、承受壓力大
由于該公司是一家國有企業，在福州是屬于自然壟斷的行業地位，受到外界競爭壓力比其他行業要小很多，因此職工在觀念上還抱著以前的鐵飯碗，干好干壞一個樣“大鍋飯”的心態，害怕薪酬改革觸動其利益。眾所周知，國企不僅承擔企業的職責，還要承擔很多社會職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問題時，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績效比例方面，就存在一線職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內部上壓力就很大。此外因為體制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現象嚴重，人際關系復雜）造成阻力重重，同時領導在加薪或績效比例上還存在主觀評判因素，不夠客觀，缺乏量化的評判標準。
2.2觀念落后創新不足
因為該公司的管理層在薪酬這個問題上總體是求穩為主，特別在對于新事物的接受要有一個過程，比如崗位分析的認定、工作的定量測評方面等需要一個重新學習和了解的過程。
2.3績效管理體系尚不完整
公司同各下屬單位簽訂《目標責任合同書》，按季度進行考核。對員工個人的考核，目前主要體現在考勤、勞動紀律等方面，但沒有建立針對個人的考核體系�？冃Х答仚C制也尚未建立，績效體系的作用遠未發揮出來。
2.4新舊體制交替，同工不同酬，薪酬增長不大
由于目前國企正處在一個新舊體制交替的時期，即由以往的計劃經濟體制向市場經濟體制過渡，人員有以往正式工和勞務工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式員工和勞務工、外聘工在同一崗位工資相差也很大。
3薪酬問題的對策與建議
現在該公司按照福州市政府的要求要進行現代化企業改制，這是一個很好的對薪酬改革的機遇。首先要讓職工了解并認同企業的薪酬改革，可以利用班、組、科室每周學習的'機會對現有的薪酬制度進行分析探討廣泛宣傳，讓職工對現狀充份了解，并進行發表意見，讓廣大職工參與到薪酬改革中去，以提高參與積極性。然后薪酬改革方案以職工代表大會的形式通過。通過宣傳讓上、下職工有一個充分的思想準備，這樣改革起來阻力就會減少。此外還可以聘請專業的咨詢管理公司，他們有豐富的專業經驗，能對企業的管理進行量身定制方案，可以借助他們的力量來完成薪酬改革。針對其問題，可以具體分為以下幾個操作步驟：
3.1建立規范有序的崗位管理體系
結合企業自身的特點先對組織結構進行優化設計和對每個崗位工作進行分析，建立規范有序的崗位管理體系。根據該公司各個崗位對企業的相對價值，明確其薪酬等級，實現定崗定編管理，適當精簡人員；另外企業通過工作分析，界定清楚各部門崗位設置及崗位職責，建立責、權、利清晰的崗位責任制，規范崗位名稱和級別，引進競爭上崗人員選拔機制，在內部建立起能上能下、能退能進的競爭機制，激發內部活力。
3.2調整薪酬結構，增強激勵作用
運用崗位測評方法，客觀、細致地評定不同崗位的價值差異，以此為基礎建立合理的崗位工資體系，適當拉開不同崗位之間員工收入的差距，尤其是企業核心崗位員工與一般崗位員工的收入差距，徹底解決企業目前薪酬分配的平均主義問題，提高薪酬的內部公平性，真正實現以崗定薪的薪酬管理目標。使薪酬的導向作用與激勵作用更加突出。
3.3建立科學的績效評估體系
�、賹⒏鞑块T簽訂的《目標責任合同書》進行分解，并與崗位說明書結合，建立完整的《部門績效指標庫》，并確定了指標的評價標準。②建立一整套完善的包括績效計劃、績效輔導、績效評估（考核）、績效反饋四個環節在內的績效管理系統。完善考核指標建立流程、設計相關表單和制度等。明確了考核流程、考核周期、考核結果應用等，使得績效指標與績效管理體系一起構成完整的績效考核方案。此外對考核結果進行更有效的運用，使之成為工資獎金發放、薪酬等級升降、人員調動、職位升降、待崗解聘的重要依據，發揮績效考核體系作用。
3.4突出薪酬內外公平性使之有競爭力
當企業的內外部環境發生了變化時，隨著崗位的調整、員工技能水平的變化，就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此外，通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等，也會引起企業薪酬水平的不斷調整。綜上所述，需要對市場上同崗位同級別的薪酬進行調查了解，要設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況，作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時，要注意在調整幾次之后，常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此，除非這種改變符合企業的期望。否則，為保持薪酬各組成部分的相對穩定，企業也需要定期對其進行一定的修正。企業要留住人才，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，以此來提高員工的滿意度，讓企業的薪酬在行業內部和社會外部具有可比性使之公平有競爭力。
薪酬績效考核方案范文2
當今，人類社會已進入知識經濟時代，人才的競爭成為企業之間競爭的核心所在，如何吸引以及留住人才并發揮其在管理創新和技術創新中的重要價值成為企業人力資源管理的目標。為促進這一目標的實現，采取合理的人力資源薪酬激勵策略具有重要的作用。但當前部分企業人力資源薪酬激勵存在諸多問題，難以激發員工的工作積極性和主動性，甚至使部分員工內心產生不平衡心理導致其離職。因此，企業優化人力資源薪酬激勵策略勢在必行。
一、企業人力資源薪酬激勵存在的主要問題
1.薪酬激勵機制有效性有待提高
當前，大多數企業采用等級工資分配制，員工月固定收入多與其工齡、職稱、行政級別等掛鉤，忽視崗位價值及重要性等因素的權衡，這與“多勞多得”的分配原則相悖。基于此，導致部分員工跳槽，企業人才流失。同時，薪酬策略的制定沒有充分考慮企業發展戰略，無法充分發揮薪酬管理對于企業管理的重要價值。
2.缺乏完善的績效考核體系
建立健全企業績效考核制度是人力資源薪酬激勵制度實施的重要依據，但當前部分企業尚未建立完善的績效考核體系，績效考核內容、績效考核方法、績效指標制定等都有欠缺。
3.薪酬激勵方式單一，績效與激勵相脫節
由于部分企業觀念認知的偏差，缺乏對薪酬激勵定義的認知，將其單純的定義為員工工資，采用的薪酬激勵方式單一。但實際上其涵蓋的內容有多個方面，為員工提供晉升平臺、福利、培訓機會、評優表彰等。同時，企業薪酬激勵機制未和員工個人績效掛鉤，對部分工作表現突出、超額完成工作任務、工作認真負責的員工未及時表彰和獎勵，一定程度上打擊了員工的工作熱情，導致員工不再提升自身工作績效。
4.薪酬激勵設置有失公允
公平、公正、公開是企業薪酬激勵體系建立必須遵循的基本原則，只有堅持這一原則，才能提高企業員工的凝聚率和向心力。但部分企業在薪酬激勵踐行過程中，沒有堅持這一基本原則，導致部分員工心理失衡，工作積極性大打折扣，甚至極度不滿公司薪酬激勵體系而離職。
二、優化人力資源薪酬激勵的相關策略
1.建立完善的薪酬激勵標準和考核機制，滲入“人本”管理
合理的薪酬激勵標準是薪酬激勵制度實施的重要條件，企業人力資源管理部門應尊重不同部門、不同等級員工的差異性，制定不同的薪酬激勵標準，以最大限度的滿足不同員工對于薪酬的.要求。同時，企業應建立完善的考核機制，針對不同的崗位制定不同的考核內容和考核方法，全面考核評價員工工作任務完成情況、工作過程、工作責任心、工作績效、工作中的創造性等指標，提高考核的科學性全面性和客觀性�！叭吮尽被男匠昙钜笞鹬貑T工的個體差異，實施多元化多層次的薪酬激勵機制，物質激勵和精神激勵兩者相結合，遵循“崗薪相符，按崗定酬，崗變薪變”的原則，充分考慮市場條件、企業發展階段、崗位在組織內的性質及價值、員工學歷、員工年齡等因素制定合理化的薪酬?C構[1]。
2.豐富薪酬激勵資源，提高薪酬激勵的長效性
短期薪酬激勵對于激發員工的積極性有一定的作用，但其激勵的長效性欠缺，特別是對于企業高層管理人員而言。因此，企業應不斷豐富薪酬激勵資源，提高薪酬激勵的長效性。其具體實施過程中應注意以下幾個方面：（1）將員工利益與企業長遠利益相結合，對于企業高層管理人員可利用股票期權作為薪酬激勵的重要方式，采用這種方式，一方面可以提高其對于企業的歸屬感及吸引力，另一方面使其離職成本增加，有利于提高高層管理人員的穩定性。（2）針對不同層次的員工制定不同的年終獎分配方案，制定有差別的年終獎激勵制度，創設良性的競爭環境，為企業做出的貢獻越大，取得的年終獎越高，由此激勵企業員工積極主動的參與到工作中去。
3.優化薪酬結構，制定完善的薪資管理制度
績效薪酬是企業薪酬的重要組成部分，員工獲得績效薪酬一方面是自身工作努力的結果，另外一方面也受行業現狀、國家調控等不可控因素的影響，如果績效出現波動，員工的總體收入波動性也較大。因此如果過分提高績效薪酬比例，將增加員工的不安全感，但如果績效薪酬比例過低，難以有效激發員工的工作熱情，因此應協調好崗位薪酬和績效薪酬之間的比例，使其在滿足員工安全感的同時，促使員工積極工作提高績效薪酬[2]。同時，企業因應制定完善的薪資管理制度，確保企業薪酬激勵有章可循，為企業薪酬激勵體系的完善提供有力的制度保障。薪資管理制度的制定應注重提升其嚴格性和規范性，嚴厲杜絕克扣或拖欠員工薪酬，增強員工對于企業的信任感。
4.提高薪酬激勵的公開化與透明化
薪酬績效考核方案范文3
一、高校交叉學科團隊實施“團隊薪酬”的背景
高校在國家創新體系中發揮著重要作用，在知識創新、技術創新、國防科技創新和區域創新中起著重大作用。高校承擔的各種基礎研究、應用型研究、跨學科研究、多機構合作科研項目日益增多，傳統的個人或小型科研組已經難以組織和承擔起重大的科研任務，多學科交叉的科研團隊成為高校科研工作重要的組織創新形式。
交叉學科團隊一般由核心科學家率領，聚集一批來自不同學科領域的中高層次科研骨干和研究生，圍繞一個或多個重點研究課題或方向開展協同攻關和科研創新。在高校內，具有相對穩定人員結構的交叉學科團隊一般具有“研究中心”、“實驗室”等正式建制。
相對教學、管理團隊，科研團隊更具有團隊特征：團隊中必須具有一位學術聲望高的核心科學家擔任領導者，領導者的權威性高，個人的表現關系到團隊的成��；團隊具有相對穩定的核心成員，核心成員擁有互補技能，來自不同的學科領域；團隊擁有共同的目標，圍繞某個研究方向凝成一個整體，團隊成員相互合作相互配合，總體力量大于個體力量之和，且個體的貢獻很難單獨衡量。
二、交叉學科團隊向傳統高校管理體制提出的挑戰
促進交叉學科團隊的發展已成為理論界和實踐界的共識，國家和地方已經出臺各類文件，加大對交叉學科團隊的支持力度，在實踐中各高校也積極創新管理體制，促進交叉學科團隊發展。但在薪酬分配領域，大都沿用傳統的個人績效工資制度，以團隊整體任務結果為導向的團隊薪酬制度建設還處于探索和起步階段�，F有的收入分配機制以個人績效為依據，缺乏面向團隊整體的激勵機制，交叉學科團隊的薪酬分配面臨困境，主要表現在以下幾個方面：
一是團隊薪酬總量難以衡量，現有的薪酬分配機制以個人業績為指標，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，團隊部分成員編制在院系，相應的人員經費撥付到編制所在學院，容易出現科研經費被濫用的局面。
二是業績無法絕對量化和分割的困境，現有的職稱、考核評價機制多考評個人的科研績效，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，導致科研人員爭當課題帶頭人，淡化了科研協作，降低團隊的凝聚力，不利于學術人員的成長和跨學科合作。
三是團隊負責人管理上的困境，由于戶籍制、工分制的撥款方式，團隊內部不同院系成員的收入差距較大，專職人員對團隊的歸屬感受到影響，團隊負責人在二次分配時缺乏權威性，無法利用薪酬手段對各類成員進行目標激勵。
四是二次分配中重數量輕質量，業績分配主要將業績量化成課時、論文數量、獲獎數量、課題級別等具體指標，分配到個人，然后與績效工資掛鉤。這種辦法雖然簡單便捷，但是引發了很多重“量”不重“質”的問題，與大學精神和團隊精神有悖，不利于實現平臺（團隊）的戰略目標。另外，科研權重在整個績效考核中權重過低（僅占15%），并且科研機構只統計可量化的科研績效，基地建設等重要工作任務無法考慮。
三、交叉學科團隊薪酬的實施思路
1.團隊任務目標的設定
目前我國高校的績效目標和考核評價機制基本上建立在個體層面，缺乏對團隊目標的績效考核和評價機制。結合高�？蒲袌F隊的特點，制定短期寬松，長期有壓力的任務目標體系，既能夠為團隊的考核提供依據，又能防止團隊的短期行為，培養團隊的持續發展能力。
根據學校發展規劃目標，結合團隊自身的定位，由團隊提出發展計劃書，明確團隊的發展方向，并提出可考核的短期和長期發展目標。短期目標以年度為單位，提出每年的發展規劃，強調團隊的基本業績，在目標設置上相對寬松，重點考察完成任務目標的質量。長期目標根據不同團隊特點，以3～5年為單位，強調團隊的'發展指標，鼓勵高水平團隊建設。
短期目標強調基本業績，著重考慮科研項目的實施和成果。包括項目經費使用的合理性和效率；項目結題的評優情況；獲得的科研成果，包括團隊論文專著發表、專利、學術會議、成果轉化等指標。短期目標強調任務完成的質量而非數量，在指標設計上面向團隊而非具體到人。
長期目標注重團隊的長期發展能力，重點考慮團隊內人才的成長、外來人才的引進、團隊新人的科研成果、團隊內部工作滿意度、科研項目的層次和資助額度、在相關領域的社會影響力等因素。
2.團隊層面薪酬激勵措施
�。�1）提供啟動經費
啟動經費目的是吸引不同學科領域的人才加入到交叉學科團隊中，更好的開展科研活動。在團隊發展起步階段，依據團隊人員結構、研究基礎、獲得的項目支持等因素確定經費額度。同時要考慮不同學科團隊經費獲取上的差異性，啟動經費的分配向基礎性研究團隊傾斜。
�。�2）核定團隊薪酬總額
依據工作狀態的不同，可將交叉學科團隊成員分為專職人員和兼職人員兩種類型。
首先，由學校人事部門對專業技術和管理類不同等級的崗位賦予相應的系數，并綜合社會薪酬水平、學校財力狀況等因素確定單位崗位系數的人員經費金額，即崗位基數。
其次，核定團隊的崗位數。專職崗位的核定，打破編制所在部門的限制，根據上一年度的實際全職在崗人員和所聘崗位核定。兼職崗位數根據團隊發展狀況和任務目標，由學校核定。
再次，團隊薪酬的總額的核定。人事部門根據上一年度的崗位基數，按照專職崗位全額撥款，兼職崗位差額撥款的辦法即可核定出團隊薪酬的基準水平。
最后，團隊負責人與特聘崗位薪酬的核定。團隊負責人的工資可采用學校發放崗位津貼或協議工資等方式，其工資水平與團隊業績掛鉤。團隊內的特殊引進人才可設定特聘崗位，由學校撥款，實行兩級分配和兩級管理，分配和考核權賦予團隊負責人，學校備案。
�。�3）團隊薪酬的獎懲措施
專職崗位和兼職崗位的薪酬數目加總作為團隊薪酬的基準總量，年初按照90%的比例撥付到團隊。年底由人事部門牽頭，對團隊年度任務目標的完成質量進行考核，根據考核結果將預留的10%年底略微上浮或下調撥付。年度考核“優秀”，增加10%額度；年度考核“良好”，增加5%額度；年度考核“基本合格”，扣減5%額度；年度考核“不合格”，提出嚴重警告，面臨解散危機。
�。�4）有效授權團隊
有效授權團隊是保證團隊薪酬有效實施的基礎。團隊作為學術機構，具有非行政、非事業結構的特點。由于編制所在部門的分散，缺乏相應的行政權力，使得團隊領導無法管理團隊，權責的不對等又會進一步抑制團隊領導的積極性。因此，在實施團隊薪酬時，需有效授權給團隊，團隊薪酬的二次分配方案在堅持“公平公正，效率優先”原則的基礎上，具體方案由團隊自行制定并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
�。�5）任務期結束考察團隊水平，調整團隊薪酬
團隊的任務期根據其自身特點3～5年不等，任務期結束后，由學校組織專家、相關領域人員，對團隊發展計劃書的完成情況進行考核�？己撕细褚陨蠄F隊繼續實行團隊薪酬，重新簽訂團隊發展計劃書，再次核定兼職崗位數及撥款比例，但不再發放啟動經費。
3.團隊二次分配制度設計
團隊薪酬的二次分配是指在確定團隊薪酬總額后，團隊內部薪酬分配辦法。根據授權原則，二次分配的權利下放給團隊，團隊內部設計分配方案，并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
（1）二次分配方案的制定
根據團隊規模和研究方向的密切程度，團隊在制定二次分配方案時可采用團隊負責人全權負責制或集體協商制。
處于發展初期的交叉學科團隊，人員較少，圍繞一至兩名核心科學家開展科研工作，團隊的研究方向明確，結構緊密，彼此協作能力強，任務目標明確，信息交流暢通，這種團隊在制定分配方案時可執行團隊負責人全權負責制。隨著團隊的不斷發展，研究目標開始多元化，人員結構變得復雜，團隊負責人無法完全掌控其他成員的研究成果和貢獻，可以采用團隊成員集體協商的二次分配模式。
具體思路如下：①團隊負責人的薪酬由上級部門根據團隊整體業績、成果、任務完成情況進行考核后發放，不納入團隊二次分配的范圍；②團隊負責人單獨或召集成立內部委員會制定分配框架，包括人員分類、分配方式、增長方式、獎勵方式、福利等內容，明確基礎、獎勵和調節各部分比例，確定月度、年度的分配方案；③分配方案通過后向全體成員公式，并報學校備案；④團隊負責人親自或委托行政助理進行二次分配的具體實施，在分配方案確定的比例關系內，運用薪酬手段激勵團隊成員，團隊負責人承擔全部分配責任；⑤二次分配結果報學校備案，團隊成員對結果有異議的，可向學校申訴和要求審查。
�。�2）建立團隊目標與個人工作任務相結合的團隊薪酬模式
在交叉學科團隊內，由于所在編制不同，可分為專職和兼職兩種崗位類型。在交叉學科團隊內，兼職人員主要承擔科研相關的任務，專職人員除承擔科研任務外，還要承擔教學、管理等相關工作。可根據承擔的個人任務不同，在二次分配時，將團隊薪酬分塊，一部分與個人工作任務相結合，一部分與團隊目標相結合。
具體思路如下：①根據學校核定的團隊薪酬額度，在內部薪酬預算制定上從教學、科研任務兩方面核定薪酬水平；②衡量教學任務的完成情況，可依據個人績效和職稱體系劃定教學任務的薪酬水平；③衡量科研任務的完成情況，依據團隊任務目標和個人的貢獻來設計薪酬基準，結合考核結果確定薪酬水平。
四、結語
實行團隊薪酬制度的根本目的在于推動團隊內部交流，提升團隊凝聚力，從而提高團隊的科研水平，提升學校的綜合實力和影響力。高校通過團隊目標的設定引導團隊發展，以崗位撥款的方式核定團隊薪酬水平，淡化交叉學科團隊與行政院系之間的矛盾，通過有效的團隊授權機制，保障團隊薪酬的有效實施。團隊發展的最高目標是實現組織（高校）、團隊、個人的多贏，實現這個目標，不能單純依靠薪酬的手段，還需要在人才引進、職務晉升、經費保障、組織管理等方面協同創新，提升高校的管理和服務水平。
薪酬績效考核方案范文4
1 當前形勢下國內薪酬管理研究現狀
目前，我國國有企業的薪酬管理制度中還存在重個人、輕團隊；重物質、輕精神；重短期、輕長期等問題。為了能設計出一套有效的薪酬激勵制度，最近幾年來許多學者從多角度對國有企業薪酬管理制度進行了諸多有益的探索，但從宏觀上針對國有企業來研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見。
2 國有企業薪酬管理中存在的熱點問題
當前，國有企業薪酬管理存在的問題從宏觀看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵存在缺乏戰略性、動態性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵體系。從微觀看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學性和有效性也欠佳。
2.1 平均主義分配思想。受傳統計劃經濟“不患寡而患不均”觀念，“大鍋飯”的分配原則是國有企業薪酬管理中存在的重要問題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業人才流失，嚴重制約了企業的發展。
2.2 薪酬管理缺乏規范化、定量化。當前形勢下國有企業薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現為缺乏規范化、定量化考核標準�？己舜蠖嘁罁涷炦M行，并未將職工勞動環境、勞動技能、勞動強度、勞動責任等因素考慮到規范化評價體系中去，考核結果不足以充分體現不同勞動價值，致使企業薪酬激勵缺乏公平性和針對性。
3 完善國有企業薪酬管理體制所遵循的原則
3.1 國有企業薪酬體制的構建應該遵循“四個公平”原則，即“外部公平性”、“內部公平性”、“個人公平性”和“過程公平性”。
3.2 按個人能力付薪原則。個人能力有差別，對企業的貢獻有大小，相應的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對該原則的表現更為突出一些。企業經營者綜合考慮員工的各種能力，包括學歷、技能、資歷等方面，并付給相應的薪酬。該原則是對內部公平性和個人公平性兩者兼而有之特征的體現，既體現了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現了員工個人之間績效、資歷、表現的差異。
3.3 按貢獻付薪的原則。在現代薪酬管理中，最能體現公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻或績效付薪，該原則強調員工所得到的薪酬應該與其對企業的貢獻相匹配，即同“功”同酬，同時強調員工對企業的隱形貢獻，如員工對企業的忠誠度、知識技能和工作表現等�？冃ЧべY制更能體現該原則。從公平角度而言，該原則體現的是員工的投入與產出是否成比例，是否使個人感到公平、感到滿足的個人公平性特征。
4 國有企業薪酬管理體制的改革與完善策略
當前國有企業的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績效等幾種管理模式。企業要根據自身的特點來決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評價制度，并根據實際情況適當調整，從而明確勞動差別，但同時也要避免薪酬差距過大，以保證企業薪酬管理的公平性。
4.1 逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制。國有企業要想在激烈的市場經濟競爭中，優勝劣汰，進而推動企業內外不斷進步發展，就必須在企業內部建立健全公平競爭機制和合理的淘汰機制。逐步形成崗位能上能下、人員能進能出的格局。
國有企業應借助建立市場導向的就業機制的推動力，結合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競爭上崗制度。具備條件的國有企業還可以學習借鑒一些國際先進企業的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時，通過加強勞動合同管理，理順勞動關系，改變全民所有制職工身份，逐步實現人員能進能出。逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎條件。
4.2 建立科學合理的考核制度，完善約束機制。沒有科學合理的考核制度和約束機制，薪酬管理的一切活動將流于形式。當下最盛行的就是績效考核，其實質就是在企業內部強調多勞多得，從而激勵員工以更多的知識儲備、更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而獲取更多的報酬。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他的貢獻。要正確評價員工的工作業績，企業就要建立一套科學合理、簡便易行的業績考核制度，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任的風險程度等制定相應的.考核標準、內容及具體辦法，并根據工作的需要，定期或非定期對員工進行考評，并將考評結果作為培訓、任用、升降和支付報酬的重要依據。
4.3 建立規范的激勵體系。在建立規范的薪酬激勵體系過程中，企業應正確對待和處理以下幾點：
�。�1）合理分配固定工資和浮動工資的比例。伴隨國有企業競爭壓力的不斷增大，傳統的薪酬戰略已經無法適應企業和員工的發展需要，在新的薪酬管理戰略中，不同的薪酬構成所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化，尤其是近些年來績效薪酬的廣泛運用。因此，我們要分析薪酬結構中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績效工資的比例。根據薪酬結構比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結構模式。
（2）業績考核與薪酬支付方案要透明公開。公開透明化的考核與薪酬激勵體系是規范、科學激勵機制的重要方式。企業的薪酬制度、業績的考核與支付方案的實施都要公開、公開、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之處，使員工能夠借鑒學習、取長補短，并能監督其公正性，并對此提出自己的意見建議和申訴。此外，還要有一定數量的員工代表，在績效考核、評價時要盡量采用簡單方法，使之容易理解，薪酬管理者要與員工坦誠溝通、互相信任，避免員工產生誤解、設立信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問并處理員工投訴等。
薪酬績效考核方案范文5
薪酬是人力資源管理的重要組成部分。它對員工,企業和社會都有著很重要的作用。由于傳統的薪酬戰略存在著一些缺陷,無法適應員工和企業的需要�；诖�,全面薪酬戰略的產生使得企業能夠更好的發揮薪酬的作用。全面薪酬包括三個方面:基本薪酬,可變薪酬和福利,它摒棄了傳統的以內部一致性為基礎的薪酬,改為以外部市場敏感性為基礎;橫向晉升而不是縱向的職業發展通道,從而能夠更加適應現在的企業和員工。在激勵性,公平性,溝通性和戰略性等方面全面薪酬戰略都要優于傳統的薪酬戰略。
1 現有煤炭企業薪酬體系的缺陷
1.1 薪酬結構不合理,平均主義嚴重
國有煤炭企業仍存在較嚴重的吃“大鍋飯”的現象。有些優秀的員工努力的工作,卻不能得到有效的激勵反饋,就會導致企業的優秀員工的流失,對企業的人才儲備造成很大的損失。有些并沒有較強能力的員工依靠著自己的“工齡”,反而能夠獲得較好的報酬。如此的惡性循環下去,企業的發展會受到一定的阻礙。
1.2 可變薪酬隨意性較大,不能起到很好的激勵作用
可變薪酬是全面薪酬體系的重要組成部分,是與薪酬系統中與績效直接掛鉤的經濟性報酬。可變薪酬對于員工具有很強的激勵性,對于企業績效目標的實現起著非常積極的作用。煤炭企業在實施可變薪酬戰略的時候,往往忽視具體的流程依據,1.3 薪酬體系與企業戰略不相匹配,長期激勵不足
企業當期的戰略不同,那么薪酬體系也會不同。但是現有的煤炭企業的薪酬體系卻與戰略存在著脫鉤的現象。戰略的不同,那么我們所匹配的薪酬體系也會不同,如果要使得薪酬能夠有長期的激勵作用,那么企業的薪酬體系就要與企業的戰略相匹配。
1.4 企業薪酬體系缺乏透明度,引起員工相互猜忌
部分的煤炭企業會采取私下發“紅包”的方法來激勵員工,這樣反而更容易引起員工的相互猜忌。企業的薪酬體系應該趨于公開化,透明化,這樣才能增加員工對企業的信任度。
2 煤炭企業全面薪酬體系設計
煤炭企業應該重新定位薪酬管理在企業管理中的位置,克服傳統薪酬的弊端。從煤炭企業的戰略出發,結合員工個人績效考核,建立新的、適應現代煤炭企業發展的全面薪酬體系,設計出高效、公平、合法的薪酬體系。(見表1)
2.1 煤炭企業混合型薪酬體系結構
單一的職位薪酬體系并不能夠很好的應用與煤炭企業的員工,由于煤炭企業組織結構相對比較復雜,僅僅依靠職位薪酬體系不能全面適應企業薪酬管理的需要。所以,針對不同的部門,煤炭企業應該采取不同的薪酬體系,例如:對于生產人員采取職位薪酬體系,而對于技術人員則應該采用技能薪酬體系,對于中高層的管理人員則采取能力薪酬體系。三種薪酬體系的結合應用更好的、更加全面的適應企業員工的發展。
2.2 煤炭企業的寬帶型薪資結構
煤炭企業在應用寬帶薪資結構的時候不僅能夠很好的支持組織的扁平型結構,同時由于等級的范圍的拓寬,更能夠引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。煤炭企業在設計寬帶薪資結構的會減少傳統薪資等級的數量,因此員工在進行崗位的衡量流動的阻力將會減少許多,就會更加崗位之間的靈活性增加,企業的生產效率也會因此得到增加
2.3 煤炭企業的績效獎勵計劃
績效獎勵計劃是企業整體薪資體系的一個重要組成部分,原來的煤炭企業在績效激勵這一方面采取很少的激勵措施,這樣會導致員工對工作的滿意度不高。因此煤炭企業在實施績效獎勵計劃有助于強化組織規范,激勵員工調整自己的行為,并且有利于組織目標的實現。
績效獎勵計劃是建立在企業的績效考核的基礎上的,實施好績效獎勵計劃的前提就是企業必須要有完善的績效考核體系。結合煤炭企業的的戰略和績效考核體系采取以下幾種績效獎勵計劃:(1)一次性獎金。在保持不增加員工基本薪酬的情況下,根據員工的績效考核情況適時的發放一次性獎金能夠很好的激勵員工的`積極性。(2)季度浮動薪資。季度浮動薪資的應用能夠很好的減少企業的成本壓力,如果企業在本季度生產經營業績好的話,那么員工就會相應的獲得一定獎金,如果企業下一季度的生產經營業績不好的話,相應的員工就不能夠拿到這一季度的獎金。這種方法在煤炭企業的應用一方面激勵的員工另一方面在企業業績不好的情況下,減少企業發放獎金的壓力。(3)利潤分享計劃。這是一種群體獎勵計劃,企業根據自己年終獲得利潤情況,分配給員工一些獎金或者是股票等,把企業的利潤跟員工的利潤相聯系起來,使得員工的敬業度得到增加。
2.4 煤炭企業的彈性福利計劃
彈性福利計劃又稱為“自助餐福利計劃”,顧名思義在這種福利計劃下,煤炭企業會給員工提供幾種福利計劃供他們選擇。(如表2)
煤炭企業在制定完可供選擇的福利方案(不同企業可以根據自己的狀況,設計合適的方案)后,一定要規定可選方案和必選方案。從上表中我們可以看出:方案一和六是員工必選的方案,然后再在其他的方案中選擇一個方案,不過要強調的是,其他可選方案在換算成獎金的額度的時候一定要相等,這樣才能做到企業的公平性。員工可以根據比較適合自己的方案選擇。這種福利計劃的優點在于具有很強的靈活性和針對性,同時還能提高福利的投入回報率�？朔䝼鹘y的福利成本居高不下的現象。
3 總結
煤炭企業在設計全面薪酬計劃的時候,要從薪資體系、薪資結構和員工福利三個方面著手,采取適合于煤炭企業戰略和發展的策略。本文主要為煤炭企業提供混合薪資體系,寬帶型薪資結構,績效獎勵計劃和彈性福利計劃四種策略,基本上能夠起到激勵員工的作用。不過不同的煤炭企業應根據自己企業的現狀,制定出適合于本企業的全面薪酬體系。
薪酬績效考核方案范文6
在現代安裝工程項目中，具有施工過程復雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業價值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環境影響因素等內容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復雜性、動態性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現，對激發員工工作積極性具有重要意義。在現代化工程項目中，應認識到績效管理與薪酬制度相結合的重要性，發揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結合相關要素，不斷調整并優化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現，提高企業價值回報率。
1績效與薪酬管理概述
1.1績效
績效主要指組織內成員完成某一項目的效率和效能。對于企業來說，績效主要針對員工完成任務的效率、數量、質量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態度、工作行為、工作表現的考評。員工的工作績效水平將對企業整體效率產生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發展與企業進步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關系的存在，而在雇主方獲得的各種經濟收入、福利待遇等。薪酬體現了員工的工作狀況，也是保證員工生活質量的基礎。薪酬可分為工資、獎金等經濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經濟回報。員工薪酬狀況主要由企業管理者決定，并對其支付標準、發放水平等進行調整與優化，包括對企業各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應回報，發揮激勵作用；通過科學的薪酬管理體制，實現短期、中期與長期經濟利益，形成企業與員工的利益聯盟；有效控制人工成本，確保企業工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
�、俟叫浴Ｓ嘘P薪酬制度的制定，應首先體現公平性。從企業方面來說，其公平性直接從企業文化中表現出來；而企業對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業可以根據市場調查結果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內部公平來優化薪酬結構；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業外部的勞動市場情況相對比，實現薪酬水平的平衡，增強企業歸屬感。
�、谟行浴Ｓ行灾饕感匠旯芾碇贫仁欠癜l揮應有作用，協助企業完成既定經營目標。所謂經營目標，一方面是財務指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產品質量等。在制定薪酬制度過程中，企業必須從整體經營戰略為出發點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應，實現目標的有效性。
�、奂钚浴Ｔ谥贫ㄐ匠曛贫冗^程中，應充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結構中的極差、等級數量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發展。
2績效與薪酬管理的關聯
以經濟學角度為出發點，績效與薪酬已成為企業與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業給員工的承諾，組織應對完成任務的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業做出相應承諾。通過這一原則，體現了績效與管理的內在關聯。也就是說，通過績效為企業構建薪酬管理體系提供科學依據；反過來薪酬管理體系則是員工實現自我價值的根本保障，利于企業戰略目標的實現。具體分析主要包括以下幾個方面。
2.1發揮績效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業認知并應用。主要發揮以下重要作用：
�、偻ㄟ^有效的績效考核，可實現員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結合，實現企業發展目標與個人業績的有機融合。這樣，不僅利于發揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。
②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優化薪酬結構。以工程項目為例，通過應用合理的薪酬結構，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據；處理不同人員的薪酬關系，應用不同方案。通過績效考核，實現不同崗位員工的對比，以此調整崗位薪酬，發揮崗位效益。
�、弁ㄟ^有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設計難度，同時發揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現企業有效管理。
2.2績效考核結果對薪酬管理的決定作用
績效管理是否發揮應有的作用，其結果是最直接的表現。可以將績效考核的結果劃分為薪酬支付與員工發展兩部分來看。
①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業生涯規劃相結合，既增強員工對企業價值、企業文化的認同感，同時也可發揮績效的激勵作用，確保員工個人職業生涯順利實現。反過來，個人職業生涯的發展與實現，促進組織發展與進步。
�、趯崿F績效與薪酬相掛鉤�？冃ё鳛橹С制髽I實現戰略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發揮應有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。
3基于績效管理的薪酬體系制定
3.1增強規劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應積極參與到工程項目的方案設計以及投標報價中。在設計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務人員、工程技術人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產生差異，不利于績效考核的順利實現。如果預算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的.實現。因此，工程項目的規劃應充分考慮薪酬問題，具備整體規劃性與遠瞻性。
3.2完善績效評價體系
對于安裝工程項目來說，各項經濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應將整個工程項目的經濟指標、總體任務等劃分到各個部門、各個崗位，構建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發揮自我效能，促進項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平沒有提高，項目難以獲得經濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應該與部門業績或者崗位業績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應該獲得獎勵；但是對于項目的高層領導來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關數據或政策
�、賴蚁嚓P規定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規定，對實現績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關法律法規以及行業工資管理規定，同時注意設計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關規定。
�、趨⒖纪愋偷墓こ添椖康慕涷�。與類型相同、規模相近的工程項目勞動生產率、人工成本以及工資利率等相適應，更利于新工程項目的薪酬設計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業競爭問題，可能其他企業或者相應項目的數據難以獲得。
�、坌袠I勞動力價值。企業或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業技術人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業勞動力狀況將對企業產生直接影響。企業獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業間的交流、專業管理公司以及離職人員的反饋等。
�、軉T工期望值。不同企業或者不同的項目，其涉及的環境、規模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質量的特殊要求，應加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現二者平衡。只有這樣，才能發貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現效益最大化。
薪酬績效考核方案范文7
企業的競爭歸根結底是人才的競爭。伴隨著改革開放進程的加快，企業員工在思想動態及價值以向上也出現了多元化的發展，因此，企業薪酬制度必須適應當前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業管理的核心內容之一，與企業的經濟效益和員工切身利益息息相關�，F代的薪酬已被賦予了激勵性、競爭性等新內容，成為員工人力資本價值體現的具體形式之一。
薪酬改革關系到企業所有員工，是一個復雜的系統工程，通過完善薪酬制度，來充分調動企業員工的積極性和創造性，提高企業核心競爭力。薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起，并已滲透到企業經營的每一個環節。
一、我國企業薪酬現狀
�。ㄒ唬┈F狀
目前，大部分企業每年年初擬定工資基數，年終根據考核情況計提效益工資，全年工資發放實行工資總額管理。企業員工薪酬主要由工資、法律規定的社會保險、住房公積金及其他的福利項目構成。工資是企業為員工支付薪酬的主體，是員工能最直接了解的部分。年終獎金是各企業薪酬分配的另一個重要組成部分，每年根據上級單位（國資委或集團公司）對各企業的經營情況等進行考核，各企業按考核情況提取獎勵，對員工進行分配。社會保險是國家法律規定必須為職工辦理的。其他的福利項目包括增量補貼、交通補貼、高溫補貼、通訊補貼等。
（二）存在的問題
第一，薪資結構復雜，工資單元劃分過細，與工作業績脫節，難以發揮激勵作用。
第二，效益工資未能與職工實際業績掛鉤，效益工資基本上是補貼性工資。由于管理上的原因，效益工資變成職工固定收入的一部分：獎金沒有與員工的工作績效考核結合起來，起不到激勵的作用。
第三，薪資結構和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質和市場定位的差異，沒有反應職位和工作績效的差異：與勞動力市場價格脫節，資歷和工齡在企業分配制度方面起著重要的作用。
第四，薪酬考核體系沒有建立起來，與企業戰略目標相分離。薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系，缺乏有效的溝通和反饋。
總的來說，企業基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人” 為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業中地位的變化而非業務能力的提高�；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分。建立在員工業績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性。
二、企業進行薪酬管理的必要性
薪酬管理作為企業評價單位及員工業績狀況的一種途徑和手段。對實施企業管理戰略、建立員工歸屬感和完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業目標的實現，提高企業運行績效。
薪酬制度是人力資源管理中重要的'一環。企業要通過薪酬制度的改革來用好人、激勵人、留住人，促進企業的發展，實現企業的戰略目標。特別是企業，薪酬管理體制的落后已經成為制約企業發展的障礙，所以企業必須大力推進薪酬管理的市場化、透明化、公平化，以實現企業的可持續發展。
薪酬管理是一個公司企業文化建設的重要組成部分 薪酬是驅動員工敬業和提升企業競爭力的最重要因素之一。伴隨著企業的發展，企業薪酬管理體制也應該不斷的完善，建立一個公正的、高效率的薪酬文化，是企業吸引、留住、激勵人才的核心方法，是企業健康發展的重要內容。
三、優化企業薪酬管理體系的對策
企業應該建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。每一個企業都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據每個人的能力與對組織的貢獻來確定他在組織中的位置和待遇，這是薪酬管理的核心問題這就需要建立一個以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過多種分配要素（包括機會、職權、工資、獎金、福利、學習、信息分享、股權、榮譽等）的有機組合來滿足不同層次、不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式即采用多元化的薪酬體系來滿足不同層次、不同類別員工的需求在具體設計薪酬體系時要處理好三個領域的公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。從薪酬基礎和標準設定、薪酬結構和體系設計、員工發展和薪酬提升三個層面著手來設計薪酬。
�。ㄒ唬┛茖W的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系
工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小的薪酬差距都可能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
�。ǘ┘訌娦匠暾{研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收入差距比例，更好的維護企業整體穩定。一方面要堅持以人為本，深入進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性；另一方面合理調控收入差距，規范企業經營管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收入的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍。
�。ㄈ┙⒂行緩胶颓兰皶r溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督
通過薪酬調查并結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平， 同時引入監督機制以便有效地避免薪酬系統運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經營者收入考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公平的薪酬制度得以公正的執行。
�。ㄋ模┡崿F薪酬的全方位考核評價
薪酬考核是按一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度等進行綜合的檢查和評定以確定其工作成績和潛力的管理方法，薪酬考核是員工薪酬管理系統中的關鍵環節，企業如何準確考核、評價業績，如何進行獎懲是改進工作、實行激勵的重要手段，關系到如何向員工引導價值標準。在考核時要根據考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現、態度行為等的考核采用指標性、客觀性、行為性描述，全面地對員工表現、工作內容、工作性質進行考核，避免評價性描述的主觀性。
要優化薪酬管理制度，政府、企業和市場要同時發揮作用：政府要放手讓企業自主經營、自主發展，優化績效考核體系、優化崗位設置，同時與市場競爭相結合，提高企業薪酬體系的對外競爭力。
四、企業薪酬方案設計的原則
國企員工是提高企業勞動生產率和經濟效益的重要原動力，遵循員工勞動規律建立一套有效的國企員工薪酬方案是當前企業改革的重要內容之一。
企業應該根據現代企業工資收入分配制度及人力資源管理的特點推行以下幾種工資制度：
一是績效工資制。是對于員工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者即期工作業績而浮動發放。
二是薪點工資制。把員工的工資平均額度、個人素質、崗位職務責任、企業經濟效益、工作業績和職業風險系數等換算成具有可比性的薪點點值。根據薪點總數確定工資標準。
三是崗位工資制。即根據崗位責任大小、人員能力要求高低和工作環境優劣等要素來確定崗位工資的系數，通過競聘上崗方式將具有更高才能和更好業績的人員調整到更高的崗級上去獲得更高的薪酬，是體現工作價值差距的工資模式。
四是股權收入制。員工通過持股、期股和期權等形式持有本企業的股份而獲得收入的工資模式，運用產權方式實現勞動力人力資本參與企業剩余利益分配的目標，使員工同企業建立起一種新型的財產關系和責任關系。
薪酬體系設計的基本原則要體現其公平性、激勵性、競爭性、經濟性和合法性。在符合基本原則的前提下，還得考慮以下三點：
（一）職位與能力是薪酬的基礎
現代企業的薪酬體系多數是基于職位而設計的，主要是依據職位承擔的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間和工作環境等因素進行職位價值評價，以職位評價結果確定該職位的薪酬區間。實踐中企業需對現有職位進行梳理、分析和評價，明確各職位的職責、任職資格以及績效目標，要高度重視工作分析、職位說明書工作，否則人力資源管理就是無源之水、無本之木。
�。ǘ┏浞挚紤]職位與人才的特點
薪酬結構的合理性往往會對員工的流動率和工作的積極性產生重大影響，如關注工作穩定性的員工，對于基本薪酬較高而浮動薪酬較少的職位有吸引力。他們往往愿意長時間從事相同的工作，而不安于獲得穩定報酬的員工。他們愿意承擔風險，同時也需要企業為他們承擔的風險支付相應的報酬。
�。ㄈ└偲干蠉�，實現職位與員工的合理匹配
為使薪酬實現員工與職位的合理匹配，引導員工關注職位應承擔的責任，通過建立競聘上崗的用人機制，建立符合任職資格要求的用人標準，明晰職位的任職要求，傳遞公司價值導向，實現薪酬的公平、公正、公開的原則。
五、結語
在時刻變化的企業工作環境中，一個科學的工作分析體系是企業編制定員提供準確的依據，也是有效反映企業在人員聘任及員工考評工作的客觀標準， 同時也有利于進一步明確企業的薪酬分配制度。為企業開展員工培訓活動，提高員工工作能力提供必要條件。此外，一套合理的薪酬分配體系能幫助員工明確工作目標，調整企業內部的人際關系。因此，做了工作分析，有了規范、實用的崗位說明書，進行了科學的崗位薪酬評估，參照了外部同行業的薪酬數據，使薪酬與工作業績掛鉤，真正體現了人才的價值，一定能激發員工工作的積極性和工作熱情，提高企業的競爭力。
薪酬績效考核方案范文8
一、制定激勵薪酬
公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發揮員工潛力，促進公司快速發展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發放的額度來縮短獎金發放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發放轉移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現自身價值和公司業績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發展”的公司發展模式。
二、建立科學的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關聯。而一個科學可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發展愿景，而且通過員工職業發展的`空間性和可能性來促進公司的長足發展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學和完善，不同職位和價值體現要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。
三、建立可行的績效考核系統
績效考核可以確定薪酬、獎金的發放標準，較為客觀公正地評價員工的業績表現，持續幫助員工轉變工作方式，實現職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定�？冃Э己说墓叫詫崿F，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經營情況、財務狀況、同行業勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發揮員工的積極性和創造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關注自身在公司的發展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關注；文化差異方面，低學歷的員工往往傾向于物質財富的增長，也就是對于薪酬水平關注度高，而高學歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現程度是工作的目標之一。
五、結語
薪酬績效考核方案范文9
為提高收費崗位服務質量，激勵收費員工作積極性，確保費用收取的正確度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月績效考核方案。
一、績效考核內容
1、泄露病人隱私者，一經發現扣款當事人30元。
2、未執行服務規范禮儀、用語的，發現一次扣發當事人20元。
3、在辦公區域更換工作服、梳頭、打扮發現一次扣發當事人5元。
4、在辦公明顯區域擺放私人衣服、包等他人私人物品，發現一次扣發5元。
5、收費過程中當著病人面接聽私人電話或聊與工作無關的話題者，發現一次扣發10元。
6、辦公區平時應保持整潔干凈，經抽查衛生不合格又未及時改正的，當班人員每人扣發10元。
7、病人信息數據打錯與票據不符月累計5次以上的(含5次)暫定，扣發當事人20元。
8、在收費處嬉戲大聲說話，影響院部形象者發現一次扣發5元。
二、違反以下情況之一的，不得享受當月績效獎金
1、遭投訴經查證屬實的，不予獎勵。
2、月病、事假次數累計超2天的不予獎勵。
3、違反制度和相關規定累計金額達40元者，不予獎勵。
三、部分服務規范禮儀
1、儀表：收費員儀表整潔、大方并主動微笑服務。接待醫院內外人員的咨詢、交費時，應注視對方，語氣溫和，音量適中的耐心解答。
2、收費人員使用文明禮貌用語如下：十字語：“請”，“您好”，“對不起”，“謝謝”，“請慢走”。
(1)雙手接到患者的單子時要說“您好”;
(2)請問是xx先生/女士(阿姨)嗎?
(3)您好，一共是x元x角;
(4)先生/女士(阿姨)，請問有x零錢嗎?
(5)找您xx元,請核對一下;
(6)雙手遞出單子時要說“請慢走”!
(7)請拿申請單到×樓×科作檢查;
(8)請到x科，換/開個單子。
月績效考核獎金暫定200元，如有不妥之處，另行討論后及時修訂和完善。
對于生產部門員工的績效考核工作，盡管很多企業都在積極推進和努力實踐，基層班組也分別制定了員工工作業績考核制度、規定和辦法，然而在實際運作中，由于認識、理解和的差異，往往存在著諸多盲點和誤區：
(1)績效考核不能和班組自身特點相結合。
(2)績效考核內容設置不合理、不科學。
(3)不注重績效考核過程中的監督作用。
(4)勞動報酬和實際付出相脫節等。
這種種因素在一定程度上造成了員工個人在業績評價與實際工作境況上顯現出諸多不一致，從而使班組績效考核沒有真正起到應有的激勵作用。
招聘專員薪酬績效考核方案6
為強化餐飲管理，保持客人用餐擁有禮貌、熱情、周到、高效的服務環境，提升餐廳菜品出品質量，努力降低成本，確保管理達標，依據《酒店餐飲部績效考核辦法》，特制定本細則。
1、顧客滿意度（10分）
標準：
�、�、當月顧客滿意度調查滿意度達95%以上。
�、�、當月顧客投訴不能超過1次；
�、邸斣骂櫩屯对V解決率。
考核依據：
①、顧客滿意度問卷調查表的統計結果；
�、�、顧客投訴統計。
評分：
①、顧客滿意度調查未達標者扣5分；
�、凇㈩櫩屯对V一次扣5分；
③、每月顧客投訴解決率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。
2、產品質量（10分）
標準：
�、�、按客用標準驗收食材質量，儲存的蔬菜新鮮、無腐爛變黃，肉類、鮮活食品材料無異味、變質，儲存存量合理，餐料符合食品標準；
�、诒ＷC廚房出品的質量及菜品量化標準；
�、�、根據前臺及客人的需求保證出品的速度；、認真分析客人需求，在菜品上推陳出新；
�、�、客人投訴。
考核依據：
①、有無客人對菜品質量的投訴；
②、客人及前廳對出品速度的投訴記錄；
�、�、現場查看。
評分
�、�、有客人對菜品質量投訴、現場檢查發現菜品有瑕疵、發生退菜一次扣5分；
�、诳腿思扒皬d對出菜的速度投訴一次扣5分；
�、邸Υ娌土�、食品材料有變質、存量過大一次扣2分；
�、�、積極創新菜品，每月至少推出兩款新品，創新品種贏得客人好評，營業額在當月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分
3、安全衛生及設備完好（30分）
標準：
①、店面及后廚的陳列合理，無衛生死角；
�、�、現場清潔衛生達標：衛生潔具無污漬、破損，大廳、儲物間、桌椅板凳、窗簾、臺布無灰塵無污漬，地面無垃圾，墻面、天花無蜘蛛網，大廳、衛生間、廚房無“四害”；
�、�、操作符合規范，做好安全防范，營業結束，要及時檢查并關閉爐灶等消防安全閥，無失火、失盜、無食物中毒、無工傷。
�、堋⒉惋嬙O施設備完好無損，總數與臺賬數量符合一致，且能保證正常運轉
考核依據：現場考核
評分：
�、�、店面及后廚的陳列錯亂、不合理，衛生有死角扣2分；
�、�、清潔衛生三處以內未達標一處扣2分，三處以上未達標一次扣10分；
�、�、未關閉爐灶安全閥一次扣2分；發生失火、失盜、食物中毒、員工傷害任何一項事故一次扣本項全分，并可根據情節性質輕重做出行政處罰；
�、堋盗坎环�，除正常報損外，每缺少1個設備，扣除5分，并按規定承擔經濟賠償；消防設備設施完好無損，數量一致，能正常運轉，設備設施發生破損或不能正常作業的，應在24小時內通知報修，未報修或報修不及時的，一次扣2分，再次檢查時仍未報修的，扣5分，最高可扣10分，已報維修但未修復的情況除外。
4、部門協調（5分）
標準：
�、佟⒎e極參加公司組織員工的'培訓、會議；
�、�、員工的排班、休假的安排符合公司營業需要；
③、廚房與前廳部的工作協和諧，部門及員工之間未發生互相抱怨。
考核依據：
①、員工培訓記錄；
�、�、員工排班記錄；
③、餐廳與前廳工作的協調性。
評分：
�、�、未參加公司組織的員工培訓、會議一次扣2分；
�、�、因安排員工休假影響餐廳營業扣2分；
�、邸⒉蛷d與前廳的工作配合不協調，輕微投訴扣2分，內部員工嚴重投訴經查屬實的，一次扣10分。
5、組織紀律（5分）
標準：
①、準時出勤，無遲到、早退、曠工
②請假、休假不得超過公司規定；
�、勰車栏褡袷毓镜囊幷轮贫燃皣艺叻ㄒ幙己艘罁�
�、僖匀耸驴记跒闇剩�
2.請假、休假記錄；
評分：
�、倜窟t到、早退一次扣1分；
�、诿吭缤艘淮慰�3分，曠工一次扣全分；
�、壅埣�、休假超過公司規定一天扣2分。
6、服務規范（20分）
標準：
�、�、上崗必須穿戴工衣工牌，儀容儀表符合公司員工手冊規范
�、�、服務時必須面帶微笑
�、邸⒁姷娇腿藭r要主動打招呼，與客人交流時，必須使用禮貌用語，語言符合服務標準。
考核依據：現場檢查
評分：
①、未穿戴工衣工牌，儀容儀表不合要求一次扣5分
�、�、未進行微笑服務一次扣2分
�、�、未主動打招呼或發現與客人交流語言不符合服務標準一次扣2分。
7、成本控制（20分）
標準：毛利率控制在50%以上考核依據：財務報表
評分：
①低于50%，每低1個百分點扣2分，毛利率每提高1個百分點加1分，最高加分不超過5分
�、诘陀�45%時，此項不得分。
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