(精)部門績效考核細則
部門績效考核細則1
高等教育的飛速發展要求有全方位、高標準、低成本、高效率的后勤服務做保障，也就是高校后勤在經營服務的過程中要處理好市場規律與教育規律的關系，既要遵循市場的原則，又要充分體現“服務育人”的理念，這就決定了高校后勤必須努力創新經營機制，不斷拓寬服務市場，最大限度地降低成本來提高高校后勤的競爭能力和服務水平。
一、高校后勤服務成本管理存在的問題
�。ㄒ唬┓⻊找庾R偏差，缺乏成本管理和綜合效益意識
由于高校后勤服務對象的特殊性，決定了后勤實體只能微利經營，通過節約成本費用來提高經濟效益顯得尤為重要。然而在服務過程中，往往會出現一些錯誤的傾向：
一是既然后勤實體走向市場，實行企業化管理，就必須注重經濟效益，經濟效益高于一切；
二是不能妥善處理好后勤實體與為學校服務之間的經濟關系和服務關系，不能堅持社會效益與經濟效益并重的原則，因此造成后勤實體在收費成本管理上的問題，影響后勤社會化改革的健康發展。
�。ǘ┎煌愋偷姆⻊粘杀救菀谆煜�，成本核算不實
目前，高校后勤實體內部同時存在管理服務與經營服務兩種核算業務。管理服務主要是通過后勤集團為學校教學、科研及師生員工提供基本服務，在核算上以收抵支，不以盈利為目的；經營服務，以盈利為目的，是后勤集團在工商部門注冊的企業。由于高校后勤實體組建時間不長，尚未建立起成本預算及成本控制的機制，使得一方面管理服務成本核算不完整，另一方面，在實際工作中兩塊成本往往很難區分，很難合理分攤費用，經常出現兩種成本相互混淆的現象。這不僅不利于高校后勤的內部管理，不利于資金的有效使用，更重要的是忽視了后勤改革的意義，那就是為師生員工提供優質服務的同時實現服務提供者的勞動價值。
（三）資源消耗浪費嚴重，學校對后勤服務保障的宏觀調控缺乏科學的技術參數和可靠的計量依據
高校后勤服務涉及學校的方方面面，占用學校的大部分資源，在目前成本管理仍然比較松散的管理狀況下，使得后勤服務資源消耗量大、浪費現象嚴重、亂擠亂攤成本的現象常有發生。雖然目前后勤服務保障工作要通過與學校甲乙方的的契約得以實現，這種模式正常進行也要求后勤服務樹立成本觀念與契約觀念，但多年形成的松散型成本管理模式，使得不少服務部門仍比較關注所墊付的服務成本是否可及時收回，而對于后勤服務消耗的資源是否合理利用，關注很少。至于做為甲方的學校部門在確定后勤服務需求項目的經費時，目前尚沒有一個比較客觀科學的服務定額進行考核，而只是以近幾年服務項目的平均消耗作為學校經費投入的依據，從而形成有些后勤服務實體片面追求經濟效益，人為加大服務成本，增加服務收費的做法。從經營效果看，后勤服務往往價高質低，服務對象不滿意。
二、建立科學的成本管理機制，提升高校后勤保障能力
�。ㄒ唬┙⒖茖W的后勤服務定額管理體系，規范成本管理
高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子，學校與后勤實體的關系由行政隸屬關系轉為合同制約關系。在一系列的后勤服務項目任務實施過程中，如何解決服務項目任務經費的`問題是做好后勤保障工作的關鍵；而科學合理地確定項目定額，則是學校后勤管理宏觀調控的重要依據，是正確反映后勤服務中各項資源消耗之間的客觀規律、合理規范成本管理的重要途徑。以節約后勤服務消耗，為學校合理確定服務收費價格提供依據，成為學校評定后勤實體服務成果及業績評價的尺度，從而增強后勤服務成本管理意識，實現后勤服務市場的公平競爭。
在確定后勤服務項目的定額時應著重考慮幾個方面：
一是后勤服務定額必須體現客觀實際，排除主觀臆斷，應在收集大量數據反復測算、比較和論證基礎上，應反映一定時期后勤服務勞動生產力的技術和管理標準；
二是應分別考慮活勞動消耗及物化勞動消耗的同時結合物價部門的收費標準及學校服務項目的收費規定；
三是必須按照價值規律與等價交換的原則，在合理確定后勤服務成本費用構成的基礎上分清管理服務與經營服務的同時確定服務定額；
四是各項后勤服務定額確定與實施必須接受學校各方面的監督，凡與教學、科研及教職工生活息息相關的重大服務項目，必需經聽證會論證后才能最后確定，以此增加學校后勤管理的宏觀調控能力，從而最大限度地降低后勤服務成本，提高綜合效益。
�。ǘ┙⑴c績效考評相結合的成本管理激勵機制
后勤服務部門與學校形成的契約關系，必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫，精打細算、嚴格履行雙方協議，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標和共同利益所在，又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現的，其衡量目標實現的滿意程度與質量標準，只能以績效考評為依據。高校后勤服務的產出，不僅包括可以計量的經濟效益，還包括更多無法計量的成績和效果，所以評價后勤服務效果的依據，應以績效代效益。將績效考評引入成本管理，是本著“堅持服務優先，質量為本”的服務理念，通過績效考評的激勵機制，極大地提高后勤服務實體加強成本管理的動力和熱情，同時依據客觀量化的績效考評指標及獎懲措施，促使后勤服務成本管理不斷規范，服務保障能力不斷提高。
在確定績效考評指標時，應把財務績效指標與管理績效指標結合在一起，同時根據管理服務與經營服務的成本管理目標的不同，其績效考評指標應有區分；同時還應與過程監督相結合，形成有效的成本管理激勵機制。如：對后勤水電服務項目的績效考評，既要對水電成本的計量及成本費用率等財務績效指標進行評價，又要把握學校各方面對水電服務的認可程度等指標進行考評，以此激勵后勤服務實體加強成本管理，在提高服務水平的同時增加經濟效益。
部門績效考核細則2
高校是培養社會主義高級專業人才的基地，高校后勤是高等學校的重要組成部分，對教學科研等事業發展起著重要的保障作用。目前多數高校的后勤在相當大的程度上都還不能適應高等教育事業發展的要求，后勤的發展狀況在一定程度上制約著高校的發展。高校后勤工作服務于整個高校，它運用管理的政策、技能和手段將各項具體工作組成一個系統的組織體系。在組織體系中，構建積極有效的激勵機制能有效地調動員工的積極性和創造性，提高后勤管理人員的素質，提升校園服務的綜合水平。校園經營企業要想有效地提升企業人力資源管理水平必須詳細了解和分析自身經營所存在的問題與自身所具有的可利用條件，合理地規劃和完善各種制度，正確引導員工積極向上，保持和發揚校園經營管理優良作風，讓員工在努力實現企業目標的同時也能同步滿足自身發展的各種需要。
一、高校后勤管理績效考核指標體系的設置規則
�。ㄒ唬┛冃Э己梭w系的含義
績效考核是企業人力資源管理與開發的基礎和核心環節，合理的績效考核能提升員工的工作熱情，提高企業的經營效益，穩定企業的發展預期�？茖W、有效的績效考核一般應具備以下要素：
一是明確企業的使命與戰略。運用平衡計分卡能把戰略與使命轉化成為企業經營的目標，按組織程序與責任分工讓各部門和單位在總目標指引下，建立一個自上而下、層層分解和自下而上、層層保證的目標管理體系。
二是績效考核的制定由人力資源管理部門牽頭，會同企業管理中高層領導組織相關的戰略研討會議。它應能體現企業管理的經營目標、價值觀以及企業的經營愿景，明確企業實現戰略目標的關鍵流程與價值指標。
三是績效考核明確崗位職責和崗位分工，確定績效考核的各項指標和系數。
四是為引導自我學習、自我提高、自我改進�？冃Э己藢⒖冃Э己私Y果進行系統的導入與管理，利用績效管理的信息反饋和激勵效應來促進企業朝良性的方面發展。
在績效考核方面，傳統的績效考核只注重財務指標考核，對顧客服務滿意度、內部流程優化、企業學習與成長等指標較少關注，考核結果亦較少與部門、公司員工的薪酬福利分配相結合，對提升企業長遠核心競爭力關注力度有限。[1]現代企業的績效考核體系除注重財務效益指標外，還關注并考核顧客滿意度、企業學習與成長目標、內部流程指標。科學有效的績效考核在企業現代管理中能發揮積極的作用：
一是運用考核評價調整經營戰略[2]。后勤企業的考核評價服務于后勤企業發展戰略，評價指標、評價標準都應與后勤企業整體戰略相適應，學�？梢岳每己嗽u價結果分析后勤企業是否存在經營戰略問題，幫助企業及時做出相應的戰略調整。
二是運用考核評價促進后勤企業的經營和管理。通過對后勤企業評價結果的分析可以找到企業經營管理中存在的不足，及時調整和改進相關措施。
三是運用考核評價發現管理中存在的漏洞。通過對影響評價結果的相關指標和因素進行分析，找出管理中存在的薄弱環節，制定有針對性的措施加以改進，促進后勤企業提高績效管理水平。
四是運用績效考核評價結果實施獎勵和懲處。建立和完善后勤企業的激勵與約束機制，能充分調動后勤實體經營者與職工的工作積極性。
五是運用績效考核評價結果建立經營者的業績檔案。
�。ǘ嫿ǹ冃Э己梭w系的規則
高校后勤管理部門大多已定崗定編，明確崗位工作范圍與職責，配備相應的崗位職責說明書。由于傳統的管理模式其員工考核絕大部分僅限于籠統的定性評價缺少科學的量化指標，考核中主觀隨意性較強，每個崗位靜態的職責和動態的工作任務不能緊密地結合起來，管理成效與預期效果相差甚遠。高校后勤考核體系目前普遍存在定量考評的缺失或不到位的現象，主要表現在：考評側重部門內部的自我考評，缺少外界評價；側重考核工作的結果，忽視工作行為的考評；忽視了工作能力與工作素質的考評。為了把無形的管理變成有形管理，在技術運用方面可以通過平衡計分卡把組織的戰略和一整套的量化指標建立緊密的聯系，進而彌補舊機制在戰略制訂和實施之間的差距。
基于平衡計分卡建立的績效考核體系可以將企業的組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面指標進行衡量和考核，全面改進企業經營管理的綜合效能。[3]
一是為學習與成長的變量設置衡量指標。企業的學習和成長的主要內容包括核心能力、企業信息和企業文化等。
二是為優化內部業務流程績效變量設置衡量指標。不少經營成功的企業把企業通用的價值鏈分成創新流程、客戶管理流程、運作流程以及法規和環境流程等四個大流程，管理層通過流程分析明確哪些是能幫助企業成功實施戰略的關鍵流程進而對該目標予以關注。
三是為主要的客戶績效變量設置衡量指標。管理者從服務視角保證顧客的價值主張，設計指標追蹤企業在創造客戶滿意和企業獲取盈利方面的能力。
四是為重要的財務績效變量設置衡量指標。財務指標綜合反映企業績效，直接體現業主方的利益，一直被廣泛地應用來對企業的績效進行控制和評價。
績效考核體系的量化可以依據層次分析法（AHP）的方法編制工作包，[4]將各考核指標進行層次細分，建立KPI體系結構圖，然后通過評價體系確定各指標的權重。量化工作最重要的`內容就是將待評價的各因素兩兩比較其相對重要性，根據比較的結果將所有因素進行排序，確定各個因素相對與目標的重要性。具體操作分三步進行：
一是專家審核，進行兩兩比較，[5]構造判斷矩陣。
二是計算各指標的相對重要性。
三是層次總排序及一致性檢驗。
使用層次分析法以每個方面的權重乘以得分后再相加得到比較準確的考核成績，能比較全面地考察績效。在實施績效考核過程中一般經常采用360度績效評價的方法，從自我評價、上級評價、同級評價、下屬評價、客戶評價等5個方面進行，從1～10分進行分項定量考核。指標有可量化指標和不可量化指標兩種，可量化的指標如財務績效指標采用指定的指標來衡量，而不可量化的指標采用評價者主觀估數的評價方法來衡量。
二、高校后勤企業績效考核創新體系的構建
高校后勤企業身處高校校園，以服務師生員工為最終目的，它的績效考核應考慮到學校師生群體這一特殊因素，在績效考評體系的構建中要有別于其他系統的考評體系。
首先，評估對象的系統目標必須一致。
其次，指標要素的選擇和確定應針對高等學校后勤服務的工作流程，要能體現出高等后勤服務人員的崗位特征，切忌隨意泛泛而評。
再次，評價指標體系應繁簡適當，計算評價方法須簡便易行，評價指標所需的數據要易于采集。
平衡記分卡把企業的戰略和一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起，將企業的使命和戰略變成具體的目標和衡量內容，其核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現業績評價以及促進戰略實施的目標。[6]高校后勤平衡計分卡績效考核一般按如圖1所示的模式來進行構建。
�。ㄒ唬┎块T企業指標體系的構建
部門企業指標體系將組織員工的共同愿景轉變成企業的戰略核心，運用綜合與平衡的指導思想，將企業戰略轉化為下屬各部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的具體目標，設置相應的計分卡。接下來，相關部門在兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益的同時分別設置財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種對應的績效評價指標體系，反映戰略管理績效的財務與非財務信息。指標體系的評分規則一般要定期考核各責任部門在四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利和準確地完成。BSC管理循環過程的框架見圖2所示：
關鍵績效評估指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化和行為的標準化的指標，應能體現其對組織有增值作用的工作業績。關鍵績效指標基于工作產出，而工作產出有的側重于經濟利益，有的側重于客戶關系，有的側重于結果，因此對不同的二級機構應有不同的重點。設定關鍵績效評估指標應遵循以下流程：
第一，確定組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出；
第二，從數量、質量、成本和時限等多個方面去衡量和評估各項工作產出；
第三，設定指標的標準，明確組織產出的數量、質量、成本和時限等分別應該達到的水平；
第四，根據效益和貢獻對關鍵績效考核指標分配權重；
第五，對關鍵指標進行審核，檢查關鍵績效指標能否全面、客觀地反映被評估對象的工作業績，審核權重分配的合理性。
在制定KPI指標的過程中，一定要遵循SMART原則，即：具體（Specific），可度量（Measurable），可實現（Attainable），現實性（Realistic），有時限（Time—bound）。原因分析如表1。
對集團屬下單位的績效考評，應圍繞后勤集團年度目標進行合理的任務分解，既要考評硬件指標，又要考評軟件指標，從經營收益、師生員工的評價、后勤企業內部管理角度對各中心進行考評，力求體現高校后勤集團使命和戰略要求，實現保運轉、保服務、保穩定的要求。高校后勤部門對屬下中心單位績效考評的指標設置主要一般包括如下幾方面內容。
1、客戶角度
高校后勤集團以滿足高校師生的服務需求為第一目標，對客戶角度進行指標評價時應考慮以下幾個方面的因素：師生滿意度；師生投訴次數；平均解決師生反映問題的時間；安全衛生；服務態度；應對突發事件效率；整改效率等。
2、財務角度
高校后勤財務角度的指標能反映出高校后勤的服務成果，財務要求的企業利潤是高校后勤激勵員工、提高員工服務能力的基本保障，財務政策必須保證企業活動具有較強的經濟活力。財務指標應該從主營業務收入、利潤總額、投資回報率和現金流等指標中進行衡量。
3、內部流程角度
內部流程要求集團內部形成一套完善的決策和行動程序，通過內部測量指標反饋影響客戶評價的決策、行為以及相應程序是否有效。內部流程是促進客戶角度的良性動力，其指標有：后勤業務水平、信息化建設程度、規章制度健全、機構健全、溝通合作情況等。
4、學習與成長目標
學習與成長目標用于提高后勤的創新能力。員工的自身成長可以提高后勤員工的服務素質，間接為實現高校后勤的戰略目標而進行貢獻，該方面的指標有：后勤職工科技活動、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓次數和效果等。
后勤部門績效評價體系的建立主要為解決企業管理效率低、管理粗放的問題，通過各指標具體詳盡的賦值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人員的綜合管理水平。學校后勤部門工作比較特殊，其考核過程中也顯現出一個突出的地方就是考核指標具有較強的公共性和公益性，具體的指標設置情況如表2所示。
（二）企業員工績效考評體系的構建
企業員工主要以管理人員和普通員工兩個類群服務于企業當中，在構建員工KPI指標分類時也以兩類員工進行探討：
一是二級機構責任人的KPI指標體系；
二是普通員工的KPI指標體系。
二級機構責任人的KPI指標構建應根據增值產出的原則、客戶導向的原則或結果優先的原則來確定部門內員工的工作產出。如圖3的客戶關系圖在企業中確定員工的工作產出運用較為普遍，以此方式來界定員工的工作產出進而確定關鍵績效指標的好處有：
一是能夠用工作產出的方式將員工的績效與企業內外其他個體和團隊聯系起來，增強每個員工的客戶服務意識；
二是能夠清晰地看到員工對企業的貢獻；
三是全面直觀地了解員工的工作產出，不易產生大的遺漏。
在客戶關系圖中，我們可以看到一個員工為哪些內外客戶提供工作產出，以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么，我們可以考慮內外客戶對這些工作產出的滿意標準來衡量員工的工作績效。
高校后勤以高校師生滿意為最終目標，企業在員工個體發展規劃方面也應考慮其工作環境的特殊性。員工的業績考核指標體系的設計可按如圖4所示的模式進行規劃和構建。
1、中層管理人員績效管理內容、主要指標
對集團中層管理干部進行考評的指導思想是：公平、公正、公開地考評各中心經理、副經理的工作績效，為集團對其獎懲和人事決策提供重要依據，通過考評促進中心干部提高自身知識、能力、素質、修養，提高服務和管理水平。
對中心經理的考評可以分品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型三種進行組合，可分為五個大類：
1）思想品德。包括：思想政治素質及個人修養、組織紀律觀念、民主作風、團結協作。
2）知識水平及能力。包括：知識水平、計劃能力、控制能力、激勵能力、溝通能力、決策能力、識人用人能力、人際關系處理能力。
3）態度。包括：工作態度、公正性。
4）業績。包括：履行工作職責、完成經營指標、服務師生投訴指標。
5）廉潔性。包括：廉潔自律、規范管理。
這些指標較為全面地涵蓋了集團對各中心經理業績的各項要求，體現了集團選拔和培養后備干部的內在要求。具體的評價指標體系如表3所示。
2、一般員工的績效管理內容、主要指標
對普通員工的工作業績和水平進行準確公正的評估，對集團業績指標的實現起著十分重要的作用，這也是搞好整個績效考評體系的重點內容之一。搞好普通員工的考評，各中心應在崗位分析的基礎上，按照崗位說明書中描述的職責設計和制定相應的績效考評表和實施細則，并在集團考評制度的指導基礎上逐項進行考評。員工KPI指標評分細則如表4所示。
�。ㄈ┛冃Э己朔答伵c評價
績效考核的主要目的是評價員工的近期表現，幫助員工改進工作績效，為人事部門管理任用、薪資、激勵等措施提供依據等。企業管理人員一般根據員工考核分數來把考核結果劃分為A、B、C三級，分別占20%，70%，10%的比例進行獎勵、懲罰、提升、降級等處理。這個區分方法不是依靠分數來決定，而是按照分數的分布比例來決定的，這種方法更具有科學性和公平性。績效考核結果反饋，包括對員工的培訓、提升、薪酬建議等。
三、績效考核創新體系實操的著力點及意義
高校后勤改革進行了十多年，校園企業取得一些成績，得到了廣大師生群眾的好評，由于受學校諸多政策的限制其經營和管理也出現了不少的問題，阻礙著企業的進一步發展。高校企業創新動力不足，政策制度實用性較差、員工積極性不高、行政管理不到位等問題只有通過創新績效考核體制才能從根本上解決這些問題。
在搞好校園企業經營管理創新過程中應注意以下幾個方面內容：
一是根據企業所處的特殊環境和條件制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，如采取“底薪+獎金”的模式，這在很多高校后勤部門管理中普遍使用。這種模式能保證每位員工有一個基本的工資收入，此外以“獎金”的方式倡導能者多得，將不同工作性質和不同層次人才的員工采取不同的計量標準和評價方式給予以功論賞。
二是充分利用高校資源不斷提高企業管理人員素質和提高企業資源的使用效率。高校之間的交流源遠流長，加強學校業務往來，可以增強高校綜合談判的能力，高校物資聯合采購等規模經濟的實施在一定程度上能讓廣大師生受惠。
三是積極參與社會福利制度的改革和創新，努力建立較為完善的福利保障制度，盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
四是成功的企業文化對于企業員工所起的潛移默化的作用有時比物質方面的激勵更為有效。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，同時影響著該企業的領導風格、領導方式、人員結構關系、職能控制方式等，這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。
五是轉變獎懲模式，與社會企業相接軌�，F代企業要有足夠的包容度，要讓有突出業績的技術人員、銷售人員有機會拿到比他們上司還高的工資和獎金，讓他們安心于自己現有的工作而非煞費苦心努力往領導崗位上發展。目前社會上很多企業的技術人員擁有很高的工資收入，他們能把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，作為技術員或銷售員他們一樣可以體現出自己的價值，都能為企業創造出驚人的效益和非凡的業績。
績效考核是當今企業管理的不可或缺的一個重要部分，高校后勤管理引入并深化績效管理是高校后勤企業走向未來必然的一個大的趨勢。有效的績效考核方法有以下優點：
一是可以節約管理者的時間[7]�？冃Ч芾砜梢允箚T工明確自己的工作任務和目標，知道領導希望他們做什么，把工作做成什么樣，能有效地減少員工因職責不明而產生的誤解。幫助員工找出通向成功的障礙，找到錯誤和低效率的原因，領導不必對各種事務進行過細管理，這樣管理人員可節省很多時間去做自己應該做的事�？冃Ч芾砭褪且环N防止問題發生的時間投資。
二是可以避免沖突。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備時，他們會更加積極合作和坦誠相處�？冃Ч芾碇饕怯懻搯T工的工作成就、成功和進步，幫助員工評價、改進自己的工作，只要讓員工知道自己的工作職責范圍，他們會盡情地發揮自己的智慧和潛力。績效管理是激發員工積極工作的管理投資。
三是績效管理可促進員工的發展。通過績效管理，員工能對自己的工作和發展確定一個期望值，他們會不斷提高自己的知識和技能，努力提高自己勝任工作的能力以期獲得理想的獎酬，這樣不僅員工得到進步，企業績效也能有很大提高。
部門績效考核細則3
第一條考核原則：堅持民主、公開、公正、客觀性原則;堅持重實績、講實效原則;堅持定性、定量相結合原則。
第二條考核內容：對教師教學業務工作的全過程進行考核，著重于教學實績、教學態度和教學水平。
第三條考核依據：《教師法》、《職業教育法》以及自治區、州、縣教育主管部門的有關文件規定。
第四條考核方法：分項考核，量化積分、定性評價。
(一)出勤率(5分)
內容：是否遵守《輪臺縣出勤管理條例》。
考核方法：查閱簽到記錄和請假記錄
得分：出滿勤5分;出勤率達80%得3分;出勤率達60%得2分;出勤率50-10%得1分;出勤率在10%以下得0分;履行請假手續的不計入出勤率;沒有履行手續的每天扣1分。曠課每天扣3分;遲到、早退、正課看自習累積每分鐘扣0.1分; (二)工作量(5分)
內容：全校課時量的平均數為教師基本工作量。
得分：滿工作量、半工作量、半工作量以下及無課時計分分別為5.3.2.0;超課時加1分;教研組長加1分;班主任加3分，教師兼其它社會工作的加1分�？傆嫹植怀^10分。 (三)師德(5分)
內容：履行崗位職責態度是否認真，執行工作紀律是否嚴肅，是否嚴格履行請假手續，是否有無故曠課、曠工或經常性遲到、早退現象，是否有私自停課、調課現象，是否由違規違紀行為，是否顧全大局，是否積極參加政治學習，是否違反《中小學教師行為管理暫行規定》，主要時間和精力是否用于工作。考核方法：結合平時表現、查閱相關記載。
得分：
(1)很好5分，良好3分，一般2分，較差1-0分。
(2)政治學習每缺1次扣1分;體罰或變相體罰學生扣3分;學期內受黨紀政紀處分和治安處罰的扣5分;違反計劃生育政策扣2分;因工作不當引發家長告狀至主管部門的扣2分;亂收費、亂訂資料扣2分;教師穿著儀表、舉止不文明的發現一次扣0.5分;不服從領導工作安排，影響正常工作開展的扣1分;參加封建迷信、酗酒、賭博、非法組織的扣1分;強調個人原因，拒不履行職責或造成工作阻力的扣0.5分;嚴重違反《中小學教師職業道德規范》的扣2分。
(3)見義勇為、有奉獻精神，不計名利，不計得失、積極為學校發展獻計獻策的`每項加0.5分，被評為縣級以上優秀者的加3分。
(四)教學考評(共55分)
1、常規工作(30分)
(1)、教學常規工作質量方面(5分)
內容：教學計劃、教學總結、備課質量是否符合學校規定;教學目的要求、重點、難點、作業布置是否明確;教案是否規范;書寫是否工整。是否積極參加組內、校內教研活動;聽課的節數是否達標;評課是否講究實效;是否積極主動地開展校內外實習實訓，是否完成校本培訓任務;是否積極主動地接受學校安排的外出培訓或進修。
考核方法：查備課筆記、聽課記錄、教研活動記錄、公開課教案、評課記錄、教學月查記錄及學校教師培訓、進修、轉崗計劃執行情況。
得分：
�、俸芎�5分，良好3分，一般2分，無0分。
�、诟黜椨涗浢咳�1項扣1分。
(2)、完成教學任務完成情況(10分)
內容：完成情況是否良好，教學基本目標是否達成;是否存在早退遲到、私自調課現象，是否存在曠課現象;講課內容是否正確;課堂結構是否合理;重難點是否突出;教學方法是否體現課改新精神;是否講究師生互動;是否按規定完成公開課、觀摩課、制卷、閱卷、考試分析報告等教學任務;教學是否富于藝術性;學生滿意程度如何;課堂教學效果如何。
考核方法：統計實際完成課時量、結合學生考試成績及實驗實習記錄、學生民主測評、抽查教學進度、隨堂聽課、召開學生座談會、值班人員的查堂記錄;
得分：很好10分，良好6-5分，一般3-2分，較差1-0分。
(3)、作業(5分)
內容：作業量是否符合學校規定要求;是否按時批改;是否按時到班輔導;是否面向全體學生做好培優補差工作;是否及時送教務處檢查。
考核方法：查閱學生作業和教務處月查記錄。得分：很好5分，良好3分，一般1分，無0分。
(4)、閱卷(5分)
內容：是否及時、認真地完成教務處安排的命題出卷、監考、閱卷任務，監考有無失職現象;閱卷是否及時;分數能否及時上報;評講是否認真及時，學生學分報表是否及時交送。
考核方法：查看所出試卷;抽查監考情況及監考記錄;抽查所閱試卷;召開學生座談會;查閱分數記錄。
得分：很好5分，良好3分，一般1分，較差0分。
(5)、輔導(5分)
內容：是否按時輔導、是否不遲到不早退、是否不調課、是否空堂，是否自覺維護課堂秩序。
考核方法：查查堂記錄、召開學生代表座談會、班務記錄。得分：很好5分，良好3分，一般1分，較差0分。遲到早退3次扣1分，空堂1次扣0.5分。
2.教育教學實績方面(25分)
內容：
(1)擔任文化類課程考試科目的教師其教學實績的考核主要依據其所教學科的期中、期末考試及上級部門統一組織的考試成績的名次差，確定本學期該科成績進步綜合名次，并給予相應考核分。
(2)擔任文化類課程考查科目或技能類課程的老師，其教學實績依據該科學期考查成績的合格率、達標率、優秀率及技能證書通過率，實習任務的完成率確定其該科該項綜合考核分。
考核方法：
(1)查閱各科考試成績表和學分統計表。
(2)統計文化課期中、期末考試或統考的平均分、合格率、優秀率。
(3)考查科、技能科根據其學期成績合格率、優秀率和學生的滿意率，最后確定綜合名次。
(4)原則上同年級任課教師進行比較。
(5)各種比賽、競賽情況。
得分
(1)(綜合名次)：第1名5分;第2名4分;第3名3分;第4名2分;第5名1分;
(2)凡積極參加教學觀摩、公開課活動或課件比賽或積極指導學生、輔導學生參加縣級以上各種競賽或發表論文者，依據公開課級別或輔導競賽成績所居名次的獎級、刊載學生論文和個人論文刊物級別質量給以適當加分。加分分值為：
國家級8分;省級5分;州級3分;縣級2分;校級1分。
(3)指導興趣小組：有計劃、有活動記錄和教案。堅持經常，并取得有效成果，加2分。
(4)有如下情況加分：
①、規程落實好，創造性開展各種形式的德育活動，積極參加學校組織的各種活動，并取得名次的班級，每次每項給班主任加1分。
�、凇W生被評為縣級以上三好生、優秀隊員、班干或受到上級表彰，給班主任加2分。
③、學生在社會上表現優秀，為校集體爭光，給班主任加1分。
�、�、學生遵守行為規范好，學期無任何違法、違紀及傷害事故的班級給班主任加0.5分。
(5)教研成果(加分不減分，滿分5分)
①、評為優質課、教學能手、學科帶頭人、骨干教師和教壇新星等加分。
校、縣、州、省各為1.2.3.5分，省級以上加10分。
②、被評為優秀教研組組長，加1分。
�、�、承擔公開課、實踐課、實驗課、觀摩課等教學任務的教師每次加0.2分。
�、堋⒂姓n題報告并取得成果的教師按等級加分。(同本條①項)
(6)、先進個人表彰(只加分，滿分10分)個人因工作突出受到校級以上表彰的按下面標準加分：受到縣、州、省、國家表彰的：部門表彰分別加0.5.1 、2 、3.5分;政府表彰的分別加1.3 、5 、10分。
(7)有下列情形扣分：
�、�、學校檢查評比、班級量化考核不達標，給班主任扣2分，任課教師扣1分。
�、凇鄡劝l生重大責任事故的班主任，每次扣1分，累積計算。
③、輟學率超過5%的班級扣班主任2分，任課教師1分。
�、�、拒不參加學校舉辦各種活動的班級，每次每項扣班主任1分。
�、�、不能按學校要求完成工作任務和拒不接受工作安排的扣1分;
�、蕖W生出勤率達不到98%以上的，每周扣班主任0.5分，累積計算;
(五)學生評教(20分)
考評項目：教學態度、教學水平、備課、上課、作業批改與輔導、考試、實習實訓等方面的工作質量。
考核方法：由教務處組織全體學生對學科擔任老師進行民主測評。
得分：將學生評教百分制分數乘以20%，折算成綜合考評分。
(六)教研組(同行)考評(10分)
考評項目：備課、上課、作業批改與輔導、考試及教研活動
等方面。
考核方法：由教研組長負責組織實施，根據教研組平時教研活動記錄及成員表現，在組內同行測評的基礎上進行考評。得分：將教研組考評(同行)百分制分數乘以10%，折算成綜合考評分。
第五條考核等級與結果處理：教師績效考核每學期按考核分確定等級為優秀、良好、合格、差。加權平均成績大于或等于90分可評為優秀;介于70-89分之間為良好;介于60-69分之間為合格;60分以下為不合格。
考核為優秀等級者，學校給予精神與物質獎勵;考核倒數3名者，列入末尾淘汰備選。對連續兩學期考核倒數3名者，全扣績效工資。
第六條組織領導：教師績效考核在學校黨支部、校長室領導下，由各部門分項負責。相關考核工作人員要堅持原則，秉公辦事，不得弄虛作假，如違紀違規，要從嚴處理。
部門績效考核細則4
引言
高校教學科研人員考核制度是高校管理的重要制度之一，高校的績效考核不僅能為教育管理部門提供教學科研人員的工作情況和工作過程的信息，更重要的是能極大地激勵職工的工作熱情，多出成績，出好成績，促進優秀人才脫穎而出，獲得公平的而不是平均的勞動報酬。國內許多高校在高校考核體系方面都在不斷地嘗試，1999年清華大學率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實行了崗位聘任和崗位津貼制度[1]，使專業技術人員的待遇有了較大幅度提高；20xx年北京大學教師人事體制改革引起了全社會的關注，推動了中國高等院校人事制度改革的浪潮。值得欣慰的是，20xx年國家對事業單位工作人員收人分配制度進行了改革，將事業單位的職務工資體系轉變為崗位工資體系，提出了績效工資的概念，指出績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，要求高等學校要健全內部績效評價機制，并將績效考核結果作為績效工資發放的主要依據，充分發揮績效工資的激勵導向作用，這就為我們進行高校教學科研人員考核系統的構建提供了政策支持。目前許多高校教學科研人員績效考核存在崗位職責不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標準體系信息化程度低等問題，張春瀛等在高校進行的有關教師績效考核的調查中顯示[2]，有91.6%的被調查者認為其所在學校的教師績效評估指標不健全，有66.7%的教師認為當前的考核中最大的問題是缺乏激勵，有44.5%的教師認為當前的考核忽視長期績效，因此要將績效考核與薪酬掛鉤，實現管理制度的創新，充分調動和激勵廣大職工的'工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。長期以來，許多高校教學科研人員的考核大多由各學院（部門）來進行，高校只是掌握了專業技術人員考核的結果，對于在考核過程中具體的量化指標掌握得不夠全面，這樣把考核的結果應用于專業技術人員的薪酬調整、崗位調整和職稱晉升等相關人事決策中就缺乏了堅實的信息基礎，對職工的積極性的提高也有重大的阻礙。隨著計算機信息技術及網絡技術的發展，我們進行基于網絡信息技術的高校教學科研人員考核體系的構建就有了可能，我們的目的就在于實現管理的信息化，掌握專業技術人員的專業技術情況，維護考核績效的公平和公正，提高工作效率和提高教育經費的使用效益。
1、考核體系設計
雖然很多學校都設計了詳細的考核系統，有的因為是定性考核而不能準確反映真實情況，有的因為考核指標過于細化而實際上卻不能真正實施，或者即使考核體系比較科學，但多數高校的考核是在各學院（部門）完成的，各學院（部門）在實際操作的過程中有些敷衍了事，做老好人，任何人都是考核合格，不得罪人，隨便走走形式，各學院（部門）把考核結果報送學校，學校根本無法掌握詳細的情況，因此，這種只有“優秀、合格、基本合格和不合格”的考核模式已經漸漸地與學校的發展相脫節，學校要想在未來的發展過程中鼓勵優秀人才做出成績，從戰略的眼光去發展學校，考核體系的變革是必須的。楊震等認為高校教師績效考核有4個基本原則[3]，即量化考核原則、全面考核原則、集成考核原則和動態考核原則，高校教師績效考核的4個基本原則并不是相互獨立的，在指導考核體系的建立與考核方法選擇過程中要彼此結合，恰當處理分項指標與集成考核的關系、指標量化與主觀打分的關系、權重確定與動態調整的關系，才能真正做到高校教師績效考核效率與公平的兼顧，因此，我們從“德、能、勤、績”四個方面設計考核體系，“德”指政治素質，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；“能”指崗位履行能力，主要考核業務技術水平，業務技術提高、知識更新和創新能力；“勤”主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動記錄及出勤情況；“績”主要考核崗位履職情況，完成任務的數量、質量、效率和實績，取得成果的水平及社會效益和經濟效益�？己私Y果不再是“優秀、合格、基本合格和不合格”中的一種，而是分數，而考核分數直接與薪酬掛鉤，甲比乙多一分，不再意味著拿著相同的報酬，而是要多一份額的報酬，即使兩人聘任在相同的等級。我們給出考核分數（AM）與“德、能、勤、績”的計分公式。AM=Mpm+Cpc+Dpd+Apa（公式1）在公式1中，AM代表考核分數，M代表“德”分數，pm代表“德”在其中所占的比例；C代表“能”分數，pc代表“能”在其中所占的比例；D：代表“勤”分數，pd：代表“勤”在其中所占的比例；A代表“績”分數，pa代表“績”在其中所占的比例，其中，pm+pc+pd+pa=1。在公式1中，只要通過科學合理的論證和調研，四個指標所占的比例比較容易確定，很多學校的做法是將考核因素德、能、勤、績的權重設為0.2，0.3，0.1和0.4。而M、C、D、A如何計算呢，我們采取剛柔并濟的方式，M我們可以通過部門來考核，因為部門人員對其比較熟悉，具體考核的時候可以使用360度方法進行，360度績效考核（360—DegreeFeedback）[4]，即全視角考評（Full—circleappraisa1）或多來源評價（Multi—sourceAssess—ment），顧名思義，就是多角度或全視角。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶以及自身等信息資源的收集來評估績效的方法，績效考核把被考核人看成圓心，考評者分布在它的四周。而其它三項則是剛性的要求，其中，C我們通過高校的教務部門對其授課的情況設計一個考核公式來解決，許多學校在計算授課這個方面已經做得很成熟，通過對基礎課、專業課、授課群體、課時等多方面的因素設計的定量考核指標已經完全可以實現；D通過督導組的協助來設計一個考核公式解決，A通過科技部門的其論文、論著、專利和項目等情況來設計一個考核公式來實現，根據其的等級、影響因子、論著的數量、項目的經濟效益等等多方面設計的考核計算，很多科技部門也已經在這方面有了雛形，很快就可以進行實施。
2、考核體系的實施
我們設計的考核體系是一個聯合教務部門、科技部門、督導組、學院以及教學科研人員自身等而構建的體系，（圖略）�？己酥行牡臄祿䦷焱ㄟ^網絡與各個分數據庫連接，各分數據庫不需要重新設計，只需要提供接口給中心數據庫，當各分數據庫數據發生變化時，中心數據庫的相應數據也同時更新，這樣學校中心數據庫的數據確保是最新、最準確的。而與此同時，可以設計一個教學科研人員登錄平臺，其可以隨時登錄中心數據庫查看自己在各個方面的成績，其可以根據數據庫中的值來確定自己在那些方面做的不足，還需要努力，從而在某些方面可以加強，這樣就起到了激勵作用，而不單單是考核就是考核，我們要擯棄純粹的考核，考核的目的是為了激勵做得更好，從而促進學校的發展。當然，在實施系統的過程中，有很多難點存在，一個就是如何協調各部門做好數據庫的協調接口問題，另外一個就是四個指標所占比例問題，最后就是各個分數據庫中各個項目指標是否合理，是否完善，比例是否令人信服等等，例如，在圖1中，我們將科技部門的業績考核指標再分解（圖略），在這些問題上，要經過反復征求各方面的意見和反復的修改，最終才能完善運行。由于系統涉及到學校及各個部門，業務邏輯差別較大，分析分布式系統中異構數據特征和功能需求的基礎設計可能具有一定的難度，設計和開發系統時要盡可能多地考慮對已有系統的兼容以及對未來的應用提供可擴展性，我們的目的是要通過高校教學科研人員考核系統來優化學校人力資源管理，提高效率，創新管理，更好地把考核的結果應用于高校教學科研人員的薪酬調整、崗位調整、職稱晉升等相關人事決策，加強學校人事部門和科技部門以及各個學院的信息共享，其關鍵是要進行管理流程的再造。通過對現有專業技術人員考核、科研管理流程的分析，剔出重復不合理的工作環節，規范工作流程，使之適合系統的實現�？己梭w系的成功實施，能夠極大地提供效率�？梢匀媪私獗拘＝虒W科研人員的工作情況、工作過程和工作效率，降低重復勞動，為提高管理效率奠定了堅實的基礎。
第一，有利于實現學校人事部門管理的信息化；
第二，有利于及時地掌握專業技術人員的專業技術情況及工作依據，為考核聘任提供了最基礎的依據；
第三，有利于維護考核績效的公平和公正；
第四，有利于提高工作效率和減少重復勞動。
部門績效考核細則5
一、績效考核的概念及其對企業發展的影響
1.1績效考核的定義
績效考核是指通過對員工或部門在一定時期內的工作成果進行評估，以衡量其工作績效的一種管理手段�？冃Э己耸瞧髽I管理中的重要環節，通過對員工的工作表現進行量化評估，可以發現問題、改進工作方式，促進企業的發展。
1.2績效考核對企業發展的影響
績效考核對企業發展具有重要的影響。首先，績效考核可以幫助企業管理者了解員工的工作情況，發現問題并及時解決，提高工作效率和工作質量。其次，績效考核可以激勵員工積極主動地工作，提高工作動力和工作熱情。最后，績效考核可以推動企業的發展，通過對績效優秀的員工進行激勵，吸引更多優秀人才加入企業。
二、部門績效考核管理辦法及細則的要點
2.1目標制定
部門績效考核的第一步是明確目標，包括整體目標和個人目標。整體目標是指部門在一定時期內需要完成的`任務和達成的結果，個人目標是指員工在完成整體目標的基礎上需要達到的個人績效。
2.2指標設定
指標設定是績效考核的核心環節，需要根據部門的具體情況制定相應的指標。指標應該具有可量化性、可操作性和可考核性，以便于對員工的工作進行評估和對比。
2.3權責明確
在績效考核中，需要明確每個員工的權責范圍和工作職責，以便于對其進行。同時，還需要明確員工的工作權責與績效考核結果之間的關聯，確�？冃Э己说墓院涂陀^性。
2.4考核周期
績效考核的周期可以根據企業的實際情況進行設定，一般可以分為年度考核、季度考核或者月度考核。不同周期的考核可以更好地適應企業的發展需要，及時發現問題并進行糾正。
三、實施方法
3.1制定合理的考核指標
制定合理的考核指標是績效考核的前提，需要根據部門的特點和工作要求來確定�？己酥笜藨摼哂锌珊饬啃院涂刹僮餍�，能夠客觀地反映員工的工作績效。
3.2建立科學的考核體系
建立科學的考核體系是保證績效考核公正性和客觀性的關鍵�？己梭w系應該包括多個維度和多個層級，考慮到員工的工作成果、工作質量、工作態度等方面的綜合表現。
3.3激勵與獎懲機制
激勵與獎懲機制是績效考核的重要組成部分，通過對績效優秀的員工進行獎勵，可以激勵員工積極工作，提高工作效率。同時，對績效不佳的員工進行適當的獎懲，可以促使其改進工作方式，提高工作質量。
部門績效考核管理辦法及細則對于企業的發展至關重要。通過明確目標、設定指標、明確權責和規定考核周期，可以促進部門績效的提升。同時，制定合理的考核指標、建立科學的考核體系和激勵與獎懲機制，可以更好地推動企業的發展。只有不斷完善績效考核管理辦法及細則，才能推動企業實現可持續發展。
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