企業在實施績效管理的過程中，經常會出現績效管理和企業戰略實施相脫節的情況，戰略沒有被層層分解到所有員工，通常只是被分解到部門和少數員工，導致員工出現與企業戰略目標背離的行為，戰略難以得到實施和落實，而結果與計劃也出現較大的偏離。
企業的高層在戰略制定完成后，有時想當然地認為各職能部門將會正確地把企業戰略分解成部門的職能戰略，最終層層分解落實到每位員工身上，從而獲得良好的實施效果。然而，嚴峻的現實是，許多企業的各部門、各崗位的績效目標不是從企業的戰略分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，出現了績效管理與戰略實施脫節，不能夠引導全體員工的行為趨向組織的目標。一些企業出現了績效考核時部門和個人的績效較好，而企業的績效卻不理想的情況。
績效管理是實現企業戰略目標的有效工具，為保證績效管理在企業目標實現過程中發揮應有的作用，必須建立戰略導向型的績效管理體系，該體系由四個子系統組成：
1、績效目標體系：首選分析公司的戰略和目標，確定企業的關鍵績效指標，然后分解為部門、崗位和個人指標，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績效目標體系，保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致。然而，知易行難，大多數企業在目標分解上不到位，一般停留在部門一級，很難分解到個人。營銷、采購、生產等崗位有量化數據較好分解，而管理、技術和后勤等部門的軟招標難以分解，在目標設立階段就容易出現問題。
2、績效管理過程體系：績效目標能否實現取決于績效管理過程，要求企業上下級間通過持續不斷的雙向溝通，對目標達成共識，通過上級和職能部門及相關人員的績效指導，使績效管理與日常工作相結合，及時解決出現的問題，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。而目前存在的問題是，雙方缺乏溝通，上級布置下目標后，很少進行下行溝通和有效地指導，導致下級效率不高；而下級對上級天生有抵觸情緒，除非不得己，一般不愿意進行上行溝通。出了問題，雙方都習慣性地推卸責任，很難建立起互相信任的合作關系，無法形成合力。
3、績效管理的制度體系：只有用相應的制度對績效管理實施保證，績效管理才能夠順利進行，而不流于形式。因此，在實施績效管理的同時，需要建立相配套的管理制度，例如：公司和部門的績效考評管理規定，員工申訴制度，相關的獎懲、培訓和人事調整制度等。而存在的問題是，各種制度不健全不配套，考核結果只用于獎懲而很少用于績效改進；而員工感覺不公平，卻缺少溝通機制；這些都會影響績效管理的最終效果。
4、績效管理的組織保證體系：如果績效管理得不到企業高層的重視，缺少組織保障和支持，僅憑人力資源部門是無法有效推動實施的。因此，需要建立以公司高層為主任或者組長的績效管理委員會，由人力資源部和各部門主管擔任組員，分兵把口，由上到下層層貫徹實施，對企業的績效工作實行統籌管理，努力把績效管理工作落到實處。存在的問題是，相當多的人把績效考核等同為績效管理，例如有的企業成為的是“績效考核領導小組”，關注的是考核分數，而不是績效改進。還有的企業各職能部門參與不夠，而人力資源部的考核人員又不懂業務，使考核徒具形式，起不到應有的效果。
績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效，因此只有有以企業戰略為導向，通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到員工，才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起，形成利益共同體，真正構建成戰略導向型的績效管理體系。