企業整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度�？冃Ч芾韽谋举|上是對組織績效的管理，把傳統的以人作為考核對象轉為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提升組織整體績效的過程，這就是績效管理的核心概念。
在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業整體績效水平也越低。因此，企業績效管理不僅是要提高企業中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。
績效考核作為績效管理循環中的一個重要環節，是聯結個人績效與組織績效的一條重要紐帶。如何充分利用績效考核手段，使考核得分不僅能夠體現出個人績效的達成程度，而且能夠體現出組織績效的達成程度，促進企業組織績效的有效達成，是一直困擾眾多人力資源管理從業者的難題。
面對該難題，人力資源管理從業者進行了大量有益的探索。例如，將個人績效得分與部門績效結合起來，各占一定權重，求出加權得分之和作為該員工績效考核的最終得分；或利用"調節系數"將部門績效與員工績效緊密聯系，員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效"調節系數" 的乘積。友泰咨詢UTC認為，這些方法雖然在一定程度上加強了個人績效與組織績效的關聯度，但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素，缺乏系統性及組織協同性的思考。
績效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達到此目的，必須要確立比較的標桿。從組織的角度來說，個人績效的達成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較，而且是與組織績效達成程度的比較，正如我們判斷一個企業是否取得良好的業績不光要比較企業的歷史業績數據，更重要的是與行業業績數據的比較。例如，某企業今年的利潤增長率為10%，就自身而言，與去年的利潤數據（歷史數據）相比己經取得了不小的成績。但從全行業來說，由于今年的市場形式一片大好，行業平均的利潤增長率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業取得了良好的業績。比較的標桿不同，會使我們產生截然不同的判斷。