企業改革中出現激勵困境的原因之一是人們通常把激勵支出視為一項費用.
當前，中國經濟正處于轉型重組的關鍵時期，國有企業改革從放權讓利到利改稅，從經營承包到現代企業制度試點，其中雖不乏成功之例，但在建立先進的管理體制方面仍顯得
困難重重。政府作為國有資產代表，不可能直接經營管理如此之多的企業，只有通過委托代理關系由經營者經營，從而存在著所有者和經營者之間的利益沖突。而民營/私營企業在逐漸成熟的過程中，也必然經歷一個從家族企業到現代企業的轉變，這一轉變必然伴隨著所有者和經營者的分離。經營者被假定按照所有者的利益來行為，但通常二者的利益又是不完全一致的。解決這一代理問題的方法之一是建立一種有效的激勵機制，激勵企業管理者和員工的積極性，充分發揮其創造性，實現所有者利益最大化。
盡管大多數中國國有企業和民營企業都對采用最好的獎金激勵計劃給予了充分重視，然而在實行“西方式”管理方法的熱潮背后，我們發現許多中國企業只是在照搬常規的方法而非最優體制，在犯本可以避免的錯誤。以下是中國企業中普遍存在的一些問題。
一方面，中國企業在應用獎金計劃的時候未能結合企業發展戰略，也沒有融入整個企業管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個人的行為與企業的戰略偏離，對企業戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。實際上，激勵計劃的目的不純粹是為了對個人?效的評估而設計的，更深層次的目的是為了有效地推動個人的行為表現，引導企業全體員工從個人以致個別部門開始，共同朝著企業整體戰略目標邁進。
舉個簡單例子，七八年前國內家電行業還處于發展期時，還沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇是有限的。假如一家家電制造商在當時所考核的只是簡單的銷售收入，而忽視其他方面(例如對消費者滿意程度的考核)，在當時的狀況下可能得到滿意的銷售結果。近年來，隨著行業競爭加劇，品牌、型號和色彩等的選擇增加，客戶的價格敏感度降低，市場趨于成熟和飽和。如果仍以市場規模/銷售收入為銷售人員的考核目標，銷售部門為了達此目標，會削減產品價格以爭取市場份額，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量，來增加個人的獎金收入。但是，削減價格會使公司利潤率滑坡，行業價格戰愈演愈烈；大量壓貨帶來應收帳款的增加會造成公司的壞帳增加；而經銷商這邊為處理存貨會進一步降價，使產品聲譽受到重創，企業蒙受巨大損失�？梢钥闯�，錯誤的獎金計劃不僅不會吸引和保留長期的忠實客戶，而且會損害公司的整體利益。