【必備】績效考核方案范文匯總8篇
為了確保工作或事情順利進行，時常需要預先開展方案準備工作，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。那么你有了解過方案嗎？以下是小編收集整理的績效考核方案8篇，歡迎大家分享。
績效考核方案 篇1
為提高廚師的業(yè)務技能水平，充分調動員工工作積極性，進一步穩(wěn)定廚師隊伍，餐飲部定于4月8日下午2：30在金閣廚房舉行廚師烹飪技術考核。此次考核作為廚師考評的重點內容，將本著公平、公正、公開競爭的原則，其中個人技術特長占70%，平時工作表現占30%，給每位廚師評比打分，結果張榜公布。
一、考核具體方案
1、餐飲部廚師（1F、2F、20F）全部參加此次考核考評（管理人員、外聘廚師除外）。
2、爐灶廚師主要考核出品質量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟練程度、衛(wèi)生標準。
3、配菜廚師主要考核刀工、配菜花式、熟練程度（絲、片、丁、塊、條）等。
4、早茶面點廚師主要考核點心的口感、皮、餡料、形狀、熟練程度。
5、涼菜師傅主要考核刀工、形狀、口味、拌菜的特點（絲、片、丁）。
6、1F明檔廚師主要考核本檔口的風味特色。
二、考核品種
1、 爐灶廚師考核“豆芽炒肉絲”、“麻辣雞丁”，時間30分鐘。
2、 切配廚師考核切配“萵筍絲”、“肉絲”，時間30分鐘。
3、 早茶廚師考核“酥盒”、“蒸餃”，時間30分鐘。
4、 涼菜廚師考核“涼拌萵筍絲”、“自選涼菜一道”，時間
20分鐘。
5、 1F明檔廚師考核各自檔口臨時做的食品，具體如下：
7、蒸菜考評雞汁蒸蘿卜絲、肉餅蒸雞蛋。
6、打荷人員考評應變能力（什么菜用什么碟子，用什么裝盤）。
三、評委的職責與要求
1、 本次活動將本著公平、公正的競爭方式，采取抽簽的形式進行。
2、 評委采用5人進行打分，去掉最高分和最低分，余下
3人的平均分數乘以70%（個人技術特長）加上平時工作表現分乘以30%，即為最后的總成績。
3、 規(guī)定時間內不能完成操作過程的扣除總成績的20%。
4、 評委在評分時不能隨意亂打分，做記號，否則此菜不予評分。
5、 考核不寫姓名，只有編號，評總分時公布員工姓名、成績。
注：檔口及鴨霸王廚師考核在食街廚房進行；其余廚師在金閣廚房進行，原材料由2F準備，不準自帶原料，否則將給予扣分。赴蘇州交流學習3名廚師，回酒店之后再進行考核。凡未參加此次考核的廚師一律作棄權處理。
績效考核方案 篇2
一、基本原則
1、堅持社會效益第一，增加業(yè)務收入而不加重病人經濟負擔的原則：醫(yī)院的宗旨是為人民服務，醫(yī)院要把社會效益放在前位，充分體現醫(yī)院的公益性，不是以營利為目的。
2、質量、效率、效益優(yōu)先的原則：醫(yī)院的使命是治病救人，為患者解除病痛。它的特殊性（公益性）決定了醫(yī)院的工作，是以醫(yī)療質量安全效率為重點工作。以科室的工作質量、服務質量、工作數量、創(chuàng)新能力等綜合目標考核的基礎上，通過對科室收入、支出的核算，考核科室效益，計算獎金的發(fā)放。要充分體現醫(yī)療質量、安全、效率、效益優(yōu)先；同時也體現蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。
3、國有資產保值、增值、節(jié)能降耗的原則：醫(yī)院的經營要以資本保值、增值，確保發(fā)展為核心，要注重投入產出效率。規(guī)范成本核算，加強成本管理，提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識，有效控制支出，節(jié)能降耗，提高效益。
4、堅持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則：獎金分配是激勵職工工作積極性，體現醫(yī)務人員技術勞動價值，最大限度的發(fā)揮人、財、物的作用。因此，獎金分配本著按職工貢獻大小，區(qū)別發(fā)放，使多勞多得，按勞分配的原則得到
體現，由于醫(yī)療工作是一個團隊合作的工作，每個人發(fā)揮的作用各不相同，體現的效益也有一定的差異，所以在獎金的數額上要體現兼顧公平的原則。
二、醫(yī)生獎金計算辦法
1、蒙藥使用率達到85%以上，補貼獎5%。按照蒙藥純利潤計算。注：蒙藥純利潤為20%。注：蒙藥使用率按每月處方數計算。
2、醫(yī)生收一名住院患者獎勵10元。
3、醫(yī)生每月按時完成1份合格出院病例，獎勵20元。
4、每開展1例手術，補貼獎為50元。
5、藥浴室工作人員每人次獎勵三元。
6、科室獎金計算公式
�。ǹ剖沂杖耄剖抑С觯量剖姨岢杀壤�
7、科室收入組成：包括直接收入和間接收入。
�。�1）直接收入。 包括：掛號費、體檢費、治療費、注射費、診查費、會診費、往診費、針灸費、放血費、拔罐費、封閉費、理療費、藥物熏蒸費、手法復位費、牽引費、整骨費、按摩費、監(jiān)護費、麻醉費、手術費、搶救費、處置費、床位費、護理費、儀器費、陪護費、氧氣費、吸入費等�？剖抑苯邮杖�100％記入本科室。
�。�2）間接收入。包括：醫(yī)技檢查收入、其他收入，核算時按一定比例分別記到各科室。檢驗、Ｂ超、彩超、心電、胃鏡、放
射費的30％計入開單科室，材料成本計入操作科室。蒙藥費15%計入開單科室。
（3）臨床科室提成比例
8、科室支出組成：衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。
三、護士獎金計算辦法
1、門診、病房護士
�。ǹ剖沂杖耄剖抑С觯量剖姨岢杀壤�13%）
科室收入包括：注射費、輸液費、皮試費、護理費、陪護費、床費、健康教育費、吸氧費、霧化吸入費、灌腸費、導尿費、搶救費、留觀費等。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。
2、處置室護士
�。ǹ剖沂杖耄剖抑С觯量剖姨岢杀壤�10%）
1、（科室收入－科室支出）×科室提成比例
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。
2、醫(yī)技科室提成比例
四、藥房人員獎金計算辦法
�。ǹ剖沂杖耄剖抑С觯�6%
科室收入：藥品純收入15%計算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內。如出現過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。
五、制劑室人員獎金計算辦法
�。ǹ剖沂杖耄剖抑С觯�13%
科室收入：制劑純收入按照20%計算。
科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。
制劑室炮制飲片每公斤獎勵10元，人工包裝成藥每公斤獎勵8元。
給外單位和個人加工藥，湯劑和散劑每公斤獎勵20元，丸劑每公斤收30元。其費用的70%獎給制劑室，醫(yī)院收取30%。
六、收款室人員獎金計算辦法
科室收入：獎勵總收入的0.40%�？剖抑С鲂l(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。
七、行政、后勤人員獎金計算辦法
出納員、統(tǒng)計員、醫(yī)教科干事、醫(yī)�？聘墒氯∪浩骄�，消毒供應室護理員、駕駛員取全院平均獎的50%。駕駛員出車獎，送一名患者在300公里之內每次獎勵50元，300公里—500公里每次獎勵100元。
八、院領導及科主任獎
1、院長和副院長提取全院平均獎的1.4倍。
2、各科主任提取法
醫(yī)教科主任，護理部主任，藥劑科主任提取全院平均獎的1.3倍。其他主任及護士長（門診主任，病房主任，藥房主任，制劑室主任，辦公室主任，財會主任，療術科主任，門診護士長，病房護士長，）提取全院平均獎的1.2倍。
九、全院平均獎的計算辦法：
全院平均獎是全院能單獨得到獎金的人員獎金加起了除去人數所得結果。（全院能單獨得到獎金的人員包括門診
績效考核方案 篇3
1、年底雙薪制：只要員工仍然在崗，無論公司的業(yè)績以及其個人的表現如何，都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開透明的，每個人的基本工資水平決定了其最終能拿到的具體數額。一般為多發(fā)1—2個月的薪水，即每年拿到13個月或14個月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會發(fā)放15個月甚至16個月的薪水。
民營企業(yè)較少采用這種模式，即使有，一般也只針對企業(yè)關鍵的員工。這種模式激勵意義不大，企業(yè)采用這種發(fā)放年終獎的方式，更多的是出于關懷的角度。
2、績效考核：指根據個人年度績效評估結果以及公司的業(yè)績結果，來發(fā)放的績效獎金。大部分公司的績效考核規(guī)則都是公開的，許多都會通過績效合同，與員工進行事先的明確約定，根據年終業(yè)績的完成情況進行打分，不同的分值對應不同的績效獎金系數。企業(yè)常用的績效考核方式有目標管理法、計分法（KPI）等。
通過績效考核的方式頒發(fā)年終獎金已經成為趨勢，因為將目標與獎金掛鉤，既幫助企業(yè)實現了短期目標，體現了公司的價值觀，也有效地減少了企業(yè)成本的壓力。同時，由于績效考核方式是公開、公平、透明的，也有利于激勵員工的積極性。
3、隱性紅包：有些企業(yè)可能在雙薪之外，再對一些關鍵崗位的員工給出紅包；還有一些企業(yè)則沒有固定年終獎發(fā)放模式，由老板決定給出數量不一的紅包。一般紅包的數額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數額的多少可能取決于老板對員工的印象、工作成績、資歷等多種因素，具有不確定性。這種模式可能更多的是在民企采用。
績效考核方案 篇4
一、考核目的
為加強生產車間的班組建設，提高班組長的素質，全面評價班組長的工作績效，保證企業(yè)經營目標的實現，同時，為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據，特制定生產車間班組長績效考核實施方案。
二、考核原則
�。ㄒ唬┕焦_原則
1、人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定且對企業(yè)內部全體員工公開。
2、考評一定要建立在客觀事實的基礎上進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。
3、企業(yè)生產車間所有班組長都要接受考核，同一崗位的考核執(zhí)行相同的標準。
�。ǘ┒ㄆ诨c制度化
績效考核制度作為人力資源管理的一項重要的制度，企業(yè)所有員工都要遵守執(zhí)行。將生產車間班組長考核分為季度考核和年度考核兩種。
（三）定量化與定性化相結合
生產車間班組長考核指標分為定性化與定量化兩種，其中，定性化指標權重占40%，定量化指標權重占60%。
�。ㄋ模贤ㄅc反饋
考核評價結束后，人力資源部或生產部門相關領導應及時與被考核者進行溝通，()將考評結果告知被考核者。
在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提出今后努力方向的參考意見等，并認真聽取被考核者的意見或建議，共同制訂下一階段的工作計劃。
三、績效考核小組成員
人力資源部負責組織績效考核的全面工作，其主要成員包括人力資源部經理、生產部經理、生產車間主任、人力資源部績效考核專員、人力資源部一般工作人員。
kpi績效考核方案中心學校團書記考核方案鎮(zhèn)社會管理綜治工作考核方案
績效考核方案 篇5
1、目的
1、1績效考核的目的是為了不斷開發(fā)員工的職業(yè)能力，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業(yè)的管理目標。
1、2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓
、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。
2、種類和適用范圍
類別
實施時間
適用范圍
月度考核
該月結束后三個工作日內
餐廳全體管理人員和員工（當月連續(xù)休假五天以上者除外）
備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發(fā)放標準參見：4、6、2。
3、月度考核職責
3、1區(qū)域經理/區(qū)域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。
3、2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。
3、3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監(jiān)督實施；負責對考核結果進行監(jiān)督、均衡調整和分析；負責根據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。
3、4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。
3、5營運部經理、區(qū)域經理/區(qū)域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。
3、6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。
4、管理規(guī)定
4、1實施原則
4、1、1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。
4、1、2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。
4、1、3公開性：考核結果在各家分店公示三日。
4、1、4對考評結果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養(yǎng)）提升及淘汰員工。
如圖所示：
1～34～9?～904～61～2
注：每月aaa員工為1～3
aa員工為4～9；
a員工為80～90；
b員工為4～6；
c員工為1～2。
餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例
4、2考核內容和分值
4、2、1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態(tài)度（如可靠性、主動性、協助精神等）、工作能力（包括計劃性、創(chuàng)造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有側重。
4、2、2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管側重于工作結果（即效果主導型）。
4、2、3分值：XXX
附加項
月度考核：XXXXXXX
4、2、4“附加項”的考核內容及評分標準：
l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。
l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。
4、3考核權限
4、3、1各管理人員負責對直接下屬實施考核。
4、3、2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權。
4、3、3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。
4、4考核結果的計算
4、4、1各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。
4、4、2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:
aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續(xù)的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。
aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。
a：工作表現符合要
求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩(wěn)定表現的成員。
b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。
c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。
各等級對應分值見評估表格。
4、1考核結果的應用
4、5、1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。
4、5、2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。
4、5、3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。
4、5、4考核成績作為評選“年度優(yōu)秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優(yōu)秀員工。
4、5、5月度考核成績?yōu)椤癰”時，第一次發(fā)出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第二次“b”時,再次發(fā)出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第三次“b”時,發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4、5、6月度考核成績?yōu)椤癱”時，發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。
4、2浮動獎金的發(fā)放標準
4、6、1正常出勤的員工，當月的績效工資按4、5規(guī)定的標準發(fā)放。
4、6、2當月休假時間較長的員工，按如下規(guī)定發(fā)放浮動獎金：
l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。
l休工傷假者，按相關管理制度執(zhí)行。
4、3考核結果的分析
4、7、1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統(tǒng)計和分析報告》，內容包括：
l各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。
l統(tǒng)計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。
l是否有明顯的考評誤差出現，及采取何種措施預防。
4、7、2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。
4、4考核結果的反饋和投訴
4、8、1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。
5、附表
附表一：考核權限
附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關系
6、操作流程
6、1月度考評流程：
直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存
6、2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執(zhí)行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區(qū)域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發(fā)放考評月薪金及浮動獎金。
6、3餐廳經理/主管考評執(zhí)行日期：
每月15號前直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月16號內由區(qū)域經理/主管上交營運部，18號內由營運部經理交人力資源部。15號發(fā)放考評月基本薪金，20號發(fā)放考評月浮動獎金。
績效考核方案 篇6
一、基本意義
為了有效監(jiān)督財務人員認真完成本職工作，不斷提高工作效率與工作質量，最大限度地實現績效考核的公平性，建立財務部工效掛鉤、獎優(yōu)罰劣的考核機制與評估體系，特制定本辦法。
二、考核的基本原則
以崗位職責和工作標準為基礎，結合財務部內部主輔崗制度，以工作計劃、工作日志和額外工作報告單等為依據，客觀評價員工的綜合表現和崗位績效，并與崗位升降、崗位調配、人力資源開發(fā)、培訓教育、薪酬獎懲及評先評優(yōu)緊密職系起來，努力營造積極向上的良好競爭氛圍。
三、考核的程序和分工
考核采用定量與定性相結合的形式進行，以定量考核為主，參照定性考核結果，客觀、公平、公正地完成對每一位財務人員的考核定格。
每月1號前考核人依據每個人的考核資料完成量化打分、綜合評價等，并確定被考核人完成情況。
總會計師和財務部經理對各中心的主管、初級主管和財務部本部工作人員進行考核和綜合打分；各中心主管對其下屬工作人員進行考核和綜合打分。最后由財務部匯總考核結果，排隊列出每一位人員的綜合得分，最后由總會計師召集人員討論，完成對每一位財務人員的考核定格。
四、監(jiān)督體制
總會計師接受財務部全體人員的越級投訴，嚴格執(zhí)行考核的公平性和公正性，并將考核意見遞交公司考核辦。
五、建立溝通和動態(tài)監(jiān)控制度
日常工作中，考核人要對被考核人加強動態(tài)管理，督促檢查被考核人的工作完成進度。在月底考核定格之后，考核人要做好與被考核人的溝通談話，指出工作中的優(yōu)點和不足，及時指出下一步工作努力的方向，幫助被考核人不斷提高工作能力和綜合素質。
六、月度考核細則
1、考核方法：考核人可采用對比法、觀察詢問法、記錄查證法、書面報告法、重大事件法等進行考核。
2、考核定格：考核實行百分制，每一位被考核人員最終匯總得分不超過100分，考核定格總體結果按公司統(tǒng)一比例進行。每月定格優(yōu)秀人員從得分三前名中選定，良好從前五名中選定，有待改進和差從后五名中選定。
3、考核指標及權重
�、殴ぷ骺冃Вǹ偡�100分）
①崗位職責和工作標準履行情況，按崗位不同權重為70%～80%；
�、陬~外工作，按崗位不同權重為20%～30%；
�、破渌椖浚ㄕ{整項，每月按實際情況加減分）。
另外，主管人員工作績效考核得分為本中心全體人員平均分，占80%；經理定性考核占20%。
�、菍τ谛聧徣藛T，考慮到工作熟練程度及工作經驗等因素，視上崗時間不同給予一定的照顧分，當月在崗位職責和工作標準履行情況得分的基礎之上再加上一定的分數，上崗第一個月加4分，上崗第二個月加2分。
4、獎金來源：以被考核人每月月薪20%的浮動工資用于二次分配，由財務部根據考核結果進行獎懲，如有獎金節(jié)余，由部里留存，用于下月安排。
5、獎懲幅度：
�。�1）優(yōu)秀：享受被考核人雙倍浮動工資；
�。�2）良好：享受被考核人1.5倍浮動工資；
�。�3）合格：享受被考核人1倍浮動工資；
�。�4）有待改進：享受被考核人50%浮動工資；
�。�5）較差：扣除被考核人浮動工資全額；
七、考核項目
�、鍗徫宦氊熀凸ぷ鳂藴事男星闆r考核
崗位職責和工作標準履行情況考核實行百分制，然后按權重計入考核總分。每一個崗位的崗位職責和工作標準總分均為100分，按細化的崗位流程和崗位標準，對每一個崗位按難易程度、工作量大小、風險程度不同等進行量化分配。此項工作由各中心主管負責統(tǒng)計上報，財務部組織人員進行審查匯總，經討論通過后作為考核依據，月末一一對應檢查考核。為強化制度的綱性，對每個崗位的工作職責和標準分數分配原則上不準調整，但因工作內容和工作性質的變化，由各中心提出調整報告，經財務部經理和總會計師同意后可由財務部統(tǒng)一進行調整。
同時，對于兼崗和主輔崗情況，月末考核時每個崗位均為相同的權數加權計算出最后得分，比如一人從事兩個崗位，每一個崗位的權數均為50%，三個崗位每個崗位權數為三分之一，以次類推。至于崗位的分配由各中心主管協調分配，報財務部備案。
�、骖~外工作的考核
額外工作分為指令性工作和創(chuàng)造性工作兩大類，指令性工作為領導臨時安排完成的工作，創(chuàng)造性工作為因個人在工作中主動思考發(fā)現的特殊情況，且經領導同意后而開展的臨時性工作。
額外工作實行工作報告制度，對于每項額外工作均由財務部開出報告單，詳細列出工作項目名稱、工作內容、應達到標準、時間進度等內容，月底對每一項額外工作報告進行考核評定，計算出每一個財務人員的額外工作得分，重新加權計算計入考核總得分。（《額外工作報告單》附后）
1、指令性額外工作考核評分標準（創(chuàng)造性工作分別在指令性工作得分基礎上加10%）
�、拧⑻貏e重要性工作（a級）為60分；
⑵、較重要性工作（b級）為50分；
�、恰⒁话阒匾怨ぷ鳎╟級）為40分；
�、�、一般性工作（d級）為30分；
�、伞⒘阈切灶~外工作（e級）視工作量大小為10～20分。
注：特別重要性工作：指被公司主要領導高度重視，并能夠為公司提高工作效率和質量、加增較大效益等工作；較重要性工作：指被公司領導重視，并能夠為公司或部門提高工作效率和質量、加增公司效益等工作；一般重要性工作：指被公司分管領導重視，并能為部門提高工作效率和工作質量等工作；一般性工作：指為更好地開展本部門或本中心的工作，改進工作流程、提高工作效率，并受到部門領導認可的工作；零星性額外工作：指部門或中心內部臨時安排，且屬正常崗位職責以外的零星性工作。
2、額外工作的分配方法
為了提高工作分配的合理性和科學性，真正體現“能者有其勞、勞者有其酬”的競爭氛圍，同時又能增強財務部的團隊協作精神，額外工作實行一人承擔和幾個人共同協作相結合，領導指令、主動承擔和招標方式相結合等。
3、對于額外工作的完成情況考核
額外工作按計劃進度完成，且符合目標要求者得到相應分數。未按計劃進度完成者，超過第一天扣除該項分數的50%，超過第二天扣除該項分數的30%，超過第三天扣除該項分數的15%，超過第四天扣除該項分數的5%。
對于承擔的額外工作，因個人主觀原因未按時完成，如對公司或本部門造成影響的，除應得分給予相應扣除外，還將視其影響程度再給予一定分數的處罰。若對公司有影響的，再處罰責任人該項工作應得分數的100%；若對本部門有影響的，再處罰責任人該項工作應得分數的50%；若對中心有影響的，再處罰責任人該項應得分數的25%。
績效考核方案 篇7
一、職責
1、專案經理職責：
專案經理實行項目銷售全程負責制，全面負責完成公司下達的項目銷售任務、銷售合同的準確簽訂、房款的及時回收、房屋的順利交付等工作。具體職責如下:
(1)組織、督促銷售人員按時完成銷售指標;
(2)督促銷售人員在規(guī)定時限內辦理合同簽約，并審核合同，確保準確率100%;
(3)督促銷售人員收繳房款。確保房款準時收繳率100%;
(4)參與樓盤銷售前的市場調研，提出銷售方案，營銷策劃建議;
(5)組織銷售人員參加促銷活動;
(6)檢查銷售人員臺帳等基本資料記錄、保存、運用情況，收集、閱簽、上交銷售人員周報;匯集銷售資料，編報銷售情況分析月報;
(7)協調、處理銷售人員之間及與客戶的矛盾;
(8)搞好銷售人員業(yè)務培訓，提高員工素質;
(9)組織、督促銷售人員密切配合有關人員搞好見證、按揭、收款、交房、辦證等工作;
(10)帶頭執(zhí)行并督促員工執(zhí)行公司的規(guī)章制度及行為規(guī)范，維護、發(fā)揚公司形象。
(11)按時完成總經理下達的其它工作。
2、銷售代表職責：
銷售代表實行銷售全程負責制，對本人所售房屋銷售合同的準確簽訂、房款的及時回收、房屋的順利交付等方面負責。
主要職責是：
(1) 按時完成銷售指標;
(2) 按時簽訂合同契約;
(3) 按時收繳房款，按時收繳按揭資料，按時完成預交付房屋驗收工作;
(4) 主動協同有關人員做好見證、按揭、收款、交房、辦證等工作;
(5) 積極參加市場調研、促銷活動;
(6) 熱情接待來訪客戶并和客戶保持良好的聯系，做到零投訴;
(7) 認真做好來電、來訪記錄;記好工作臺帳，按時填報周報;
(8) 努力提高業(yè)務素質和銷售技巧，熟悉樓盤規(guī)劃、周圍環(huán)境、交通、房型面積、裝修標準等;學習房產、稅務、金融等政策;做到有問必答，百問不厭;
(9) 嚴格執(zhí)行公司的規(guī)章制度及員工行為規(guī)范，保持良好的儀表、形象;
(10) 發(fā)揚團隊精神，維護公司形象。
二、具體工作程序
1、客戶接待
按公司業(yè)務規(guī)范熱情接待來訪客戶，看房后有意向的應及時交納意向金，并在三天內補齊定金，簽定認購協議。
2、簽訂認購協議
簽定認購協議書，請客戶在按揭、付款須知上簽字，并確保在認購協議簽定的當天交納足額的定金。
3、正式簽訂《商品房買賣契約》
在認購協議簽定后的十日內簽定《商品房買賣契約》。簽定契約時應嚴格按照范本填寫，不得在價格、金額、房號、日期、合同主體的姓名等條款處涂、刮、改。原則上不增加補充協議，客戶有特殊要求的，須請示專案經理和總經理，個人不作任何超出規(guī)定范圍的承諾。
4、收繳首期房款
在簽定《商品房買賣契約》的當日，必須收齊首期房款。
5、收繳貸款按揭資料
在簽定《商品房買賣契約》當日收齊按揭所需資料， 并交按揭人員辦理按揭。
6、催款
催款分兩類：一類是按揭，一類是分期付款和一次性付款。
按揭：銷售代表收齊按揭所需資料后，催款工作主要由按揭辦理人員負責，但銷售代表有責任協助催款;
分期付款和一次性付款：主要由銷售代表按合同規(guī)定催款。
7、臺帳、資料填寫、整理
銷售各個階段中及時做好相關臺帳的記錄，及時整理有關資料，做好存檔工作。
8、交房
預交付房屋時，銷售代表首先必須提前做好合同，尤其是補充協議的自查工作，對照合同、補充協議仔細檢查內容和實際情況的一致性，如發(fā)現出入必須向專案經理、總經理匯報，并主動與發(fā)展商相關部門聯系，在客戶發(fā)現之前及時解決問題。其次必須做好交房時期客戶的接待和解釋工作，密切配合發(fā)展商相關部門及時解決交房過程中客戶提出的一切問題。
三、 客戶接待規(guī)則
1、 客戶接待順序由專案經理根據排班表排定。原則上由值班的銷售代表接待，若值班的銷售代表正在接待客戶，則由專案經理代為接待，事后及時移交。當客戶到來時，銷售代表必須立即迎上前熱情問候并接待，不可任由客戶等待而無人上前，并問明客戶是否來過及以前曾接洽過的銷售代表，避免銷售代表之間重復接待客戶。
2、 已由銷售代表接待過的客戶再次前來時，由原銷售代表繼續(xù)接待，未經原銷售代表同意，不得遞名片予他人的客戶;若遇原銷售代表不在，值班銷售代表必須與原銷售代表聯絡，得到同意后方可幫助接待，成交后傭金歸原銷售代表。
3、 接待過的客戶帶新客戶來訪，已約好的由原銷售代表接待，未約好如銷售代表在案場可繼續(xù)接待，如不在案場可以算做新客戶，由值班銷售代表接待。
4、 在其他銷售代表接待客戶時，除非得到邀請，一般不可自行上前介紹或發(fā)表意見。
5、 接待時要根據客戶性別區(qū)別對待，要不卑不亢，恰到好處。
6、 介紹情況時可以靈活掌握介紹的深度，根據客戶的個人偏好有重點地介紹。
7、 在充分了解客戶需求后，重點推薦2-3套房源，推薦房源不宜太多，而且檔次要稍微拉開。
8、 任何銷售代表不得在客戶面前爭搶客戶，對于接待客戶而發(fā)生的意見分歧或投訴，由專案經理在詳細調查后，召開會議，公布調查結果，決定處理方案。
9、 客戶離開時不管多忙，都要起身送客至大門，目送客戶離開;回來后桌椅必須歸位，并收拾干凈茶杯、雜物等。
10、 每日做好《客戶來訪登記表》交給專案經理歸檔，資料必須詳細(姓名、電話填寫清楚)，并且該資料作為一旦發(fā)生銷售代表之間接待客戶沖突的憑證，一般情況下確認給先接待記錄的銷售代表;另外，如果由于銷售代表登記后未及時跟進，致使客戶忘記其姓名，則經專案經理核實后，根據銷售代表各自工作量判斷客戶歸屬。
11、 每周日下班前完成《銷售代表工作周報》交給專案經理統(tǒng)計，要求將成交客戶情況、客戶反饋意見寫清，專案經理根據銷售代表工作態(tài)度可以在每月業(yè)績考核中評分。
12、 抓緊客戶催款工作，如有特殊情況必須及時上報專案經理。接待客戶時不做夸大不實宣傳，不對客戶做不當承諾，不越權降價，嚴格服從專案經理的領導。
13、 客戶有特殊要求，盡量學會自行解決;如有困難，必須上報專案經理協同解決;銷售代表無權自行為已簽約之客戶私下轉名，在折扣上必須明確回答客戶沒有額外優(yōu)惠，不得暗示、啟發(fā)客戶另外找關系打折。如果發(fā)現銷售代表有上述行為，將嚴肅處理。
14、 客戶看樣板房及工地必須由銷售代表陪同前往，進入施工現場必須攜帶安全帽。
四、考評
考評分為三部分：第一部分業(yè)績考核;第二部分根據業(yè)務規(guī)范對規(guī)章制度、工作執(zhí)行情況進行考核;第三部分銷售提成考核。
1、業(yè)績考核
(1) 銷售指標由公司按月下達給專案經理，專案經理根據各位銷售代表的情況將指標分解落實到人。銷售代表以下達的指標為保證數，另加10%作為個人爭取數。
(2) 公司新招聘的銷售代表，實習(試用)期間的工作，業(yè)務考核安排如下：凡未從事過房產銷售工作的，由專案經理指定專人負責業(yè)務指導。在三個月實習期間，一個月在售后服務部熟悉見證、按揭、交房、辦證等業(yè)務;一個月協助業(yè)務指導接洽業(yè)務，所成業(yè)務算業(yè)務指導，期間業(yè)務指導必須指導辦理至少一份全過程銷售手續(xù);一個月自己接洽業(yè)務，業(yè)務指導負責指導，所成業(yè)務歸實習人員。實習期間沒有業(yè)務考核指標，實習期滿正式錄用后，兩個月內下達平均業(yè)務指標的50%，第三個月80%，第四個月起100%。凡已從事過房產銷售工作的，由專案經理負責業(yè)務聯系，試用期間第一個月不下達業(yè)務指標，第二個月起下達平均業(yè)務指標60%，三個月試用期滿正式聘用后下達平均業(yè)務指標100%。
(3) 銷售代表銷售指標完成的時間按月計算。
(4) 銷售代表銷售指標完成額度按季計算，季的平均月完成額度達到月銷售指標的，視同完成指標。
(5) 退房則相應減少銷售代表完成的'銷售額度。
(6) 銷售代表完成銷售指標，按月發(fā)給基本工資及銷售提成(提成按銷售到帳款額提取)，成績突出者由公司給予精神、物質獎勵。
(7) 銷售代表未完成銷售指標者，給予下列處罰：
凡當月未完成銷售指標者，當月工資扣除200元，并自我檢查，找出差距，繼續(xù)努力。
凡連續(xù)3個月未完成銷售指標，其中一個月為空白者，應自動辭職或予以解聘。
2、 規(guī)章制度、工作執(zhí)行情況考核。
實行月考核，百分制�？荚u分值見附表�？己宿k法參照考評總則。
3、 銷售提成考核。
(1)銷售代表的銷售提成為總房款的千分之三，其中千分之二按房款到帳金額計提發(fā)放，萬分之五年終發(fā)放，另萬分之五留待房屋實際交付之后發(fā)放。
(2)銷售代表在房屋實際交付之前離開本公司(包括自動離職及公司辭退)，其客戶后續(xù)工作將由公司指定的其他員工負責，所余萬分之五計獎金額無權領取;如銷售代表被調至公司其它部門，客戶后續(xù)工作仍應跟進，其萬分之五計獎金額可以領取。
(3)亞東公司員工及公司關系戶購房，經總經理簽字確認后，負責簽訂合同及跟進工作的銷售代表銷售提成為總房款的千分之二，按房款到帳金額計提發(fā)放。
(4)客戶購房凡通過中介人介紹，在客戶購房契約已見證且全款付清后，經銷售代表填表，專案經理確認并報總經理書面批準后，可發(fā)給中介人一次性中介傭金，金額為總房款的千分之一，其中萬分之五由專案經理承擔，另外萬分之五由銷售代表承擔。
績效考核方案 篇8
方法內容
內容
績效考核辦法通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。[1]
方法
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
一、相對評價法
�。�1）序列比較法
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
�。�3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
�。�1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
�。�3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
�。�4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
�。�1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
�。�2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Realist) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的�，F實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌�，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節(jié)約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）
生產系統(tǒng)建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
常用方法
一、簡單排序法
�。ㄒ唬┖唵闻判蚍ǖ暮x 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
�。ǘ┖唵闻判蚍ǖ牟僮� 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
�。ㄒ唬⿵娭品峙浞ǖ暮x 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
�。ǘ⿵娭品峙浞ǖ倪m用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
�。ǘ┮卦u定法的操作
�。�1）確定考核項目。
�。�2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
�。�3）對考核人員進行培訓。
�。�4）進行考核打分。
�。�5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法
�。ㄒ唬⿲τ谀繕斯芾淼恼J識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2．目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
�。ǘ┠繕说牧炕瘶藴� 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
�。ㄈ┠繕斯芾矸ǖ膶嵤┎襟E 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
�。ǘ�360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
�。ㄈ�360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
�、糯蚱屏擞缮霞壙己讼聦俚膫鹘y(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
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