關于國有企業績效考核講技巧
前幾天公司組織到郊區培訓，在和一個同事去機場接培訓老師的路上，我們聊起了績效管理。誰都不否認，目前我們的公司績效考核存在問題，只是如何改進和完善的問題。相信其他所有的國內企業都一樣，如何進行績效考核是人力資源管理中的一塊心病，雖然大家各有各的手段和方法，但是似乎目前為止大家都還沒有找到一個可以理直氣壯地對別人說是客觀有效的考核手段來。
最早以前國內企業的績效管理相當落后，甚至可以說根本談不上是績效管理，完全憑領導一個人說了算。領導說誰的績效好就是誰的績效好，既沒有科學的依據也很不服眾，這也算是國內企業中勾心斗角的現象較多的原因之一。此外，我們國內企業以前的績效管理把全部的中心都放在了績效考核上，殊不知績效考核的最終目的是提高組織的績效水平，而不是為了分出誰優誰劣而斗得你死我活。
上世紀九十年代初，人力資源管理被從國外引進以后，績效管理的概念和手段也被隨之引進。但是我們把國外的先進理念拿到手之后，頓時發現，進行績效管理的初衷是好的，但是執行起來卻相當有難度。國外的績效管理是簡單的、科學的、客觀的，而我們國內企業的現狀卻是復雜而沒有頭緒。一名員工的留用與否是很難用工作的能力來單一決定的，它還相應的伴隨有關系、人情等各種因素的影響，因此，在大多數國內企業里面，即使是用科學的績效考核辦法將所有人的績效水平都考核出來并且有了一個明確的結果，但是卻很少有對結果采取相應對策的情況出現，大多數情況下都會不了了之，這樣的話，所有的考核過程都是徒勞�？梢哉f，如何將國外先進的績效考核手段與國內的`人際關系有效結合，是我們目前階段所需要探討的主要問題。
我的同事說，績效考核很簡單，只要完全用數字說話就行了。他認為，只要把績效與薪酬直接掛鉤，企業的整體績效完全會上升。他的想法是，企業內同一職位的人一定要把薪酬水平拉開差距，而且差距越大越好，如果員工的薪酬等級越高，那么等級間的差距越大，同樣的，薪酬等級低的薪酬水平也要降得相當地低，這樣員工才會有動力提高自己的績效，如果是本身能力的問題，如果績效水平總是提不上去，那么他的薪酬水平一直會很低，時間長了以后他自己會主動離開這個位置。同事的看法似乎很有道理，但是我知道他這樣認為的原因是因為同事本身是一名銷售人員，對于銷售人員的薪酬等級很容易區分，只要把銷售額算出來薪酬等級結果就出來了。這樣的話，薪酬水平可以用業績提成來體現。但是企業里的員工并不全是銷售人員，那么如果是技術人員或者是職能部門的員工又如何來確定薪酬等級呢？我把這個問題提出來以后，同事說這也很簡單，只要讓領導來給這樣的員工來打分就行了，每個員工能力的好壞，他的直接領導心里都一清二楚，所以讓直接領導來做這個事情，不會有什么偏差。我想同事把這個問題想象得太過于簡單了，雖然我沒有當過領導，但是對于領導對自己每名員工能力的考慮我相信一般都沒有什么偏差，但是這樣又回歸到了我們國內企業最初的那種領導一言定乾坤的原始階段，一方面領導的想法是否服眾，另一方面即使領導的想法服眾了，這也會因為沒有足夠的客觀依據而使考核過程難免不出現什么貓膩。
因此，一個企業績效完善的過程需要很長的一段時間，在這段時間里，我們要把人情、關系、面子等因素削除，只有這樣，才會有一個科學的考核依據、科學的考核過程、科學的考核結果、科學的改進措施，也只有這樣，企業才會優化員工的整體素質，提升整體績效，最終創收最大的經濟效益。
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